《人力资源战略与规划》 年  月期末考试指导一、考试说明本课程闭卷考试，满分  分，考试时间  分钟。考试试题题型及答题技巧如下：一、填空题（每题  分，共  分）答题技巧：对概念理解正确并准确书写。二、简答题（每题  分，共  分）答题技巧：概念表述准确，简明扼要，要点全面。三、论述题（每题  分，共  分）答题技巧：列出相关知识点并展开阐述，要点全面、明确、清晰、一目了然，详细有条理，重点突出，充分，体现独立思考。二、复习重点内容第一章 人力资源管理学历史缘起 工业化与管理学缘起（了解）。 科学管理”原理（了解）：对工人操作的每个动作进行科学研究；科学地挑选工人，并进行教育和培训，使之成长；资方与工人们分工协作，以保证工作按既定的科学原则进行。 霍桑实验（重点掌握）：哈佛商学院的艾尔顿梅奥等人于  年在芝加哥西方电器公司  工厂进行的著名“霍桑实验”。影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身 ，以及安全、地位、晋升等非物质奖赏。因此，管理者的眼里应该有“人”，一个企业成功的最重要因素就是看它能否在管理中“善待”其雇员，能否妥善处理员工的“人际关系”。霍桑试验包括四个阶段照明实验，福利实验，访谈实验，群体实验。 人事管理学派（了解）：基本观点：惟有好的管理才能解决劳资问题，主张通过改善日常管理策略以及人性化、民主化方式方法，来改善企业生产经营中的劳资关系和契约化管理规范 。基本宗旨：人事管理学派追求的最高境界，是雇主雇员利益关系整合，但其基础仅是利益短期“合作”而不是矛盾的长期真正“化解”，他们大都反对组织工会和集体谈判。 人力资源管理学的由来（了解）。第二章 人力资源管理学基本原理 以人为本”： 的核心理念和最高境界（了解）。 激励（了解）：一般地说，就是强化与组织目标相契合的个人行为；换句话说，就是通过正反向两方面的措施，引导个人行为以最大限度努力去实现组织目标。它是人力资源管理的根本特性。 马斯洛需求层次理论（重点掌握）：包括生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求。 保健与激励双因素论（了解）：保健因素和激励因素代表了两类不同的激励机制。保 1 / 21 的是，有了目标就便于安排人们的具体工作。其三，目标必须使各种资源和努力能够集中起来。最后，在有关组织“生存”的各个领域都需要有目标。 目标设置如何应始终以组织总目标为依据（了解）：各个部门的每位管理者都应该以自己对组织总目标的贡献份额来设置、描述和说明其目标，即使对于基层装配线上的工长来说，也应要求他以组织总目标和部门目标为依据来制定自己的目标。如果组织规模非常大，以致基层一线操作人员的工作绩效与组织总产出成果相比微乎其微，但只要每一位基层操作人员都能够把其注意力放在组织总目标上，并用其对整体绩效贡献的份额来表述各自的工作成果，那么就可以聚沙成塔，最终建造出一座“大教堂” 。当然，并非所有管理部门、每位管理者都对组织总体绩效有直接可度量的贡献，但组织高层管理者应该明白，不同领域在投入努力与产出成果间要保持“综合平衡”，在使各自职能都能淋漓尽致发挥的同时，要避免相互倾轧、彼此挖角，从而保持良好的竞争合作关系。总之，目标应该规定各级人员对实现组织在各个领域总目标做出的贡献份额，对于那些无法直接量度贡献份额的部门和职位，也必须使之对组织总成果发挥最大限度的协同作用，为自己在实现组织总目标中做出最大贡献。 目标管理的优点及其局限性（了解）：目标管理的独特之处在于：目标管理具有广泛的适用性，有助于改进组织结构、工作流程和职责分工体系，有机整合和协同各层级绩效管理工作；管理者的着眼点和关注点，不是工作行为而是工作成果，是员工为实现组织目标所做的个人贡献大小，这就极大地调动了员工的自主创造性；由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，在进行绩效考核评估时，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；将人们关注的绩效考评焦点放置于扎实稳健的组织目标管理基础平台之上，从而保证了绩效考评工作的稳定性、公平性、规范性和有效性；由于把绩效评估寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使绩效评估更具有动态管理的功能和效果。但是，目标管理也存在其明显的局限性：由于目标的制定是因部门、因人而异的，所以，利用此法进行评估不易于在员工、部门之间进行横向比较；在实际当中，不是所有工作都可以实现设置明确目标的，而且 ，即使有必要或可以设置目标，要真正按照所谓 ./0 原则确定目标，往往也是一件很困难的事情；目标设置和商定需要有相应的民主互动机制，而且往往需要很大沟通成本，充分的时间和精力，这在实际操作中往往有很大难度；目标设置往往难以兼顾长期目标，实际运行结果时常倾向于短期、可量化的硬目标，而关于长期、不可量化的软目标很容易被排挤；由于外部环境因素和所谓“棘轮效应”的影响，时常造成“鞭打快牛”的状况，也会使目标管理法的实施效果大打折扣。 目标管理实施步骤的基本原则和主要内容（了解）：所谓“目标管理”（1-），完全可以看作是“组织三层次目标绩效整合战略管理”的简称。其基本流程和操作规范 ，概括地说就是：在组织使命指导下设置总目标，然后将总目标按照三个基本组织层次逐步分解、逐层下达，并在实施过程中随时进行监督和控制，一个工作周期完成后按照既定目标检查实施结果，最后经过绩效反馈、评价总结，进一步制定下期新目标，如此周而复始、连续不断，形成一种无限滚动、螺旋上升的目标导向型绩效整合管理系统。具体地说，其一般实施步骤为：第  步：目标管理导入。在组织管理系统中要建立一套完善的目标管理体制，各部门和相关当事人应该做好充分准备，最高管理层要能够充分领会目标管理的真义并积极热情的加以推动，部门 2团队主管要进行积极配合，广大职工要能够充分理解和支持，人力资源部门应该做好有关目标管理的培训、宣传和协同服务工作，从而将目标管理有计划、有步骤地导入  管理体系。第  步：逐层逐级贯通设置目标。首先，明确整个组织下一工作周期的总目标和任务；然后， 10 / 21 各部门或团队与组织领导共同商定分部门或团队的工作目标；最后，部门或团队主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人目标，即为实现本部门或团队目标任务自己须做出什么样的贡献。第  步：执行并跟踪监控目标。在目标执行过程中， 和一线管理人员应该充分授权，为部署和员工完成目标提供适宜的环境条件，放手让他们根据自己的意愿和想法开展创造性工作，在跟踪过程中可以借助工作跟踪卡、绩效检讨卡等技术工具进行适当监控，以便应对突变情况、实施“意外援助”，并适时适地与目标执行者交换意见，必要的话可以适当修改、调整目标。第  步：考核评估目标实施情况。这是目标管理极为关键的一步。根据既定目标要求， 与一线管理人员在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估。其大致做法是：先由部署个人进行自我评定，检讨自己在目标执行期间获得的主要成果和存在的主要问题；然后由部门 2团队主管在个人自我评定的基础上，根据自己掌握的情况予以修订考核；最后，将部门 2团队绩效考核文件呈送组织高层进行汇总评估，完成组织总目标绩效考核评估报告。第 步：总结反馈改进。召开定期绩效评估会议反馈信息，对每个员工的目标实现程度和进度及今后改进方向等提出指导意见，并进一步制定下一工作周期的目标，进入下一个绩效目标管理周期循环。 绩效的主要内容（了解）：从战略性激励系统的事前状态来看，绩效是组织成员所要完成的工作“任务”，群体、部门或团队的“职责”，和组织所要实现的“目标”。在组织层次上，绩效可以划分为员工个人绩效、群体或团队绩效及组织总体绩效等三个层次来量度。绩效是一个多维变量，它是一定时期组织内外在多种因素综合耦合作用的结果，我们可借助简式将绩效的多因性表达如下： 34%（.，，-，5）。个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，主要取决于个人努力程度、个人能力与素质、个人对组织战略和期望意图的感悟和理解以及对薪酬公平性的感知或评价等四个因素的影响。其中，个人工作努力程度的大小，取决于个人对内外在薪酬价值、特别是内在薪酬的主观评价，以及对努力绩效关系和绩效薪酬关系的主观感知情况。组织群体或团队绩效，除了与个人绩效有关的因素直接有关而外，组织结构、工作设计以及相应的战略管理模式都有重要影响。至于组织整体绩效，除了与个人、团队绩效有关的因素直接有关而外，组织间的博弈状态以及外部的社会经济环境对其有着举足轻重的影响。 平衡计分卡（了解）：是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效管理体系。平衡记分法是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于  年经过对 家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。 平衡计分卡的四大操作步骤（了解）：阐释远景；沟通联系；定期考核；反馈改进。 平衡计分卡的基本原则和主要内容（了解）：创新学习维：我们能否持续创造价值？内部流程维：我们究竟擅长提供什么？外部客户维：我们能为客户提供什么？经济效益维：我们怎样满足组织运营需要？ 关键绩效指标 63+（了解）。 考核清单或对照表法的主要内容（了解）：由人力资源管理部门事先将与评估绩效优劣相关的所有典型情形或关键事件列成一个清单，即评估对照表。这样，在考核评估时，评估者只要对照选出其中最能体现员工的实际绩效状态或行为表现的陈述，即可形成相应的考核评语。此法操作起来很便捷，还可以区分不同评估项目的绩效维度及其重要性，分别赋予相应的分值和权重，为被评估者加权总计评估分数，以便比较。为了使评估者选项时避免主观倾向性，可以在设计评估清单时采取所谓“强制选择”技术。其手法有三：其一是清单中每个项目不列分值及权重，评估者选择后交由人力 11 / 21 资源管理部门汇总计值；其二是将清单各维向条目打乱混排，使评估者选项时分不清正负褒贬、主次轻重；三是采取分维向划分单元的排列，每个单元的评价断语看上去都是中性或褒义的，但事实上只有约半数才与绩效评估目的有关，这样使评估者虚实难分。当然，如此设计虽然成本增大，而实施成本却较低。 评估者常见的主观偏误（了解）：宽严失度错误（"'72 !"7）；从众性错误（'$&'7）；晕波效应错误（$8'）；近因性错误（''7）。 对比偏误的内涵和要求的主要内容（了解）：人们在认识和评价事物时往往自觉不觉地在进行比较，事实上大多数人是在比较中认识和把握事物特征的。但在比较中时常有一种“先入之见”的影响，从而引致判断和评价偏误。在绩效考评时，尤其是在运用比较法进行个人绩效考评时，这种对比偏误也经常发生。比较偏误发生在脱离绩效考评标准而仅仅凭借相对人际比较进行评价的场合，具体地说大致有两种情形：一种最常见的倾向 是跟 自己 比 较，并认 为自 己是 好的 ，这样就很 容易 发生 “类 我 ”（ ""$）偏误，即如果考评对象与自己属于同类型人，个性、偏好、信仰等与自己相近，就在考评时给出较高评价，否则就给较低的评价；另一种比较偏误发生在他人之间，例如，当一个普通绩效的员工紧跟在一个绩效优异者后面被评价时，往往会得到较低的评价分值，否则可能得到一个较高的评价结果。此外，比较偏误也可能发生在时序上，或者一个绩效状态的主观内在因素与客观环境因素之间的比较上。在某个员工或团队自身前期绩效与后期绩效的比较中，过去绩效差者后期改进的话有可能获得中等或中等以上的评价，过去绩效较优者近期表现下降则有可能得到中下等的评价结果。由于知觉归因的偏在性，即将别人成功的原因归结为外部因素而将其失败的原因归结为内在因素，因此在绩效考评时，员工的绩效表现好，可能因为考评者将其归结为外因而低估其绩效水平，反之，员工绩效表现差，可能由于考评者将其归结为内因而更加低估其绩效状态。在运用比较排序法进行绩效考评时，比较偏误最容易发生。为了避免比较偏误，需要通过教育培训将考评者的注意力引导到既定的考评标准上，或者少用或限定使用比较排序法来进行绩效考评。 基于素质进行绩效评估的基本步骤（了解）：第  步：编制素质信息库。其内容包括素质名称、素质定义、高素质特征、低素质特征、行为取向建议和主要评估项目等，可以按照一般素质、专业素质、角色素质、核心素质和综合素质等来分类编制，也可以深层素质、中层素质和表层素质，或长期修炼养成素质和短期培训开发素质等进行编制。第  步：构建素质衡量模型。素质衡量模型由反映员工胜任某一职位或种类的工作所必须具备的基本素质，以及获得该工作高绩效水平所必须具备的关键素质的一整套等级标准构成。为构建素质衡量模型，需要选择研究关键工作职位，锚定高素质标杆，在通过调查问卷、关键事件访谈、专家支持系统和信息库等广泛获得素质信息的基础上，按照一定的素质模型框架，如思维能力、成就导向、团队精神、创新学习 、工作态度和意志控制等六个核心要素的相互关联性，来构建素质衡量模型。第  步：进行素质评估。聚焦于导致高绩效的关键素质及其等级进行考核评估。这些素质，有些是能够通过个人或团队努力加以改进的，有些需要长期修炼才能改变，有些则是长期稳定很难通过主观努力改变的，素质评估应该针对特定目的选择相应的素质内容。而且，素质特征往往具有抽象性、隐含性、主观性和复杂性，因此评估时需要注意平衡科学性、专业性和可行性。通常可以借助个人需求量表、个人行为量表等工具，以及综合运用评价中心、工作样本、无领导小组、心理测量和访谈等多技术和方法，来进行素质评估。 绩效评估五 9 问题检核的主要内容（了解）：一套完整有效的评估系统须具备评估内 12 / 21 容、评估目的、评估程序和方法、评估主客体以及评估时间等五要素。我们可以从这样五个方面出发进行问题检核，简称五 9 问题：9$内容：评估什么？97目的：为什么而评估？9"9$58'2方法：如何评估才有效？99主体角色：谁评估谁？9时间：何时评估？评估周期如何选择？首先，关于“绩效评估考什么”的问题似乎是一个伪问题废话！绩效评估、绩效评估不评估“绩效”评估什么？但问题在于，绩效是组织一个具有多因性、多维性的复合变量。因此要清楚回答“评估什么”这个问题，并非看起来那么简单。必须首先甄别哪些绩效是与特定的人力资源使用状态直接相关，进而根据管理激励目的，具体确定评估哪个维向上的绩效指标。其次，在绩效管理实践中，绩效评估常使管理者感到困惑、沮丧、棘手因而也是最易出现失误的管理领域。个中原因很复杂，但评估目的不明确，评估工作没有针对性，乃是评估工作经常失效、失败的关键原因。绩效评估的基本目的就是为了有效实施战略性激励，具体可以分为战略导向、提高绩效和培训开发等不同层次。其三，关于如何评估的问题，一方面与评估的方法和技术有关，另一方面涉及具体的评估实践。这里需要讨论一个关键问题是，一个有效的绩效评估系统应该具备什么样的标准。总的来说，须有科学性和适用性两方面的基本要求。其四，恰当选择和搭配评估主体和客体，是关系绩效评估有效性的又一个基本问题。究竟选择谁评估谁 ？应视组织的具体评估目标和情况而定。一般说来，评估者对被评估者的业绩表现应有足够的时间及能力进行观察、判断和客观评价，实际中有多种组合可供选择。其五，关于绩效评估的时机和周期的选择问题，也是决定一个组织评估体系有效性的关键点 。对于绩效评估系统的时间节律，设计者可以从不同的角度、视不同的评估目的、根据不同的具体情况加以选择。 员工满意度调查（了解）：指运用专业方法，向员工收集意见并与员工就有关观点、想法、评价等进行交流，适时了解员工工作状态和企业管理上的成绩和不足，以改善企业管理，提高员工满意度和工作绩效的一种活动。 员工满意度调查有以下作用：预防和监控的手段；管理诊断和改进的工具；广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式；企业管理成效的扫描仪。 知识技能测试的主要内容（重点掌握）：知识技能测试往往也涉及心理层面的检测评价，这种评价一般有两种：一种是一般智能测验，主要测试求职者的学习记忆能力、词汇理解能力、言语表达能力、数理推算能力、知觉敏感能力等。另一种是能力倾向性测试或特定认知能力测验，即对一个人从事某项工作所拥有的天赋基础和潜在优势进行评价，主要测试特定工作职位所要求的专业知识和技能水平。知识技能测试一般可采用两种方式：一种是试题考卷形式，一种是工作情景模拟形式。 甄选测试有效性评价的主要内容（重点掌握）：从人力资源管理角度来看，员工的“行为方式”和“思想方法”是效率问题的关键，高效率意味着员工能够“恰当地做事”（&"# "#）或“做事很到位”，即利用正确的态度、方式和方法把该做的事情做好。首先，高效率并不是崇尚“理性”，而是更讲“人性”。在组织实际运作中，真正“有效率”的管理往往是远离“理性分析”和“科学主义”的。传统的理性主义科学管理方法使人们误入歧途，使他们误以为，所谓“高效率”纯粹是一个技术问题，只要按照“工作本身的逻辑”对生产线或工作程序加以科学设计、计划安排，就能够使员工“多、快、好、省”理性地顺利完成工作任务。实际上，理性主义最要命的问题，恰巧在于实际组织中的人们都不是很“理性”的。提升工作效率的关键不在于“理性”地、“机械”地加以控制，而在于“人性”地、“弹性”地激发人们的主观能动性。基于冷酷的“理性分析”针对少数懒汉而设计的规章制度，可能使绝大多数勤勉者心灰意懒；相反，小的、意外的及时性奖励往往能够极大地调动组 13 / 21 织成员的积极性并使大家士气高涨。人性化、弹性化的正面激励，往往会带来可预期的“四两拔千斤”效应。其次，高效率意味着“简单地工作”，它与“复杂”和“烦琐哲学”往往是针锋相对的。面对复杂的世界，人们应对策略往往是凭知觉判断“删繁就简”。高效率的组织一般信奉“简单哲学”，从组织结构和工作程序的设计，到员工日常的行为方式和办事作风，一切以“简单快捷”为准则。因此，在一定意义上 ，“简单化”程度可以作为量度和考核组织效率高低的一个重要标志或指标。最后，高效率意味着“恰当”地做事。但这并不是要求人们“正确”地或“不犯错误”地做事 ，而是允许甚至鼓励员工“犯错误”，给员工有充分弹性的空间和机会去自主地、创造性地完成工作。“把事情做好”与“把事情做对”不是一码事，长期拥有辉煌业绩的著名公司，绝对不用高压死硬的规章制度体系限制约束员工，使他们时时处处照章办事、一并亦步亦趋，要求他们将所有事情都“做对”；恰恰相反，它们一般采取扁平 、分散、虚拟的网络组织结构形态，往往从上到下充分授权给每个团队和员工，让他们能够在公司的核心理念指引下，在一切可能的方向上去进行创造性的探索。总之，就其实质说来，“生产力是一种态度”，绩效管理必须“把人当人”，向“人”而不是向“技术”要效率。为此，必须在“思想方法”上彻底摆脱泰勒主义“科学管理”传统理念的影响。只有抛弃了“效率高于一切，多就是‘好’，管理与人性、情感、尊严、伦理无关”这样狭隘的科学主义思想束缚，绩效管理才有“方向感”，才能够真正找到人性价值和实质意义。 高效率的基本原则和主要内容（了解）：从人力资源管理角度来看，员工的“行为方式”和“思想方法”是效率问题的关键，高效率意味着员工能够“恰当地做事”或“做事很到位”，即利用正确的态度、方式和方法把该做的事情做好。首先，高效率并不是崇尚“理性”，而是更讲“人性”。其次，高效率意味着“简单地工作”，它与“复杂”和“烦琐哲学”往往是针锋相对的。最后，高效率意味着“恰当”地做事 。总之，就其实质说来，“生产力是一种态度”，绩效管理必须“把人当人”，向“人”而不是向“技术”要效率。为此，必须在“思想方法”上彻底摆脱泰勒主义“科学管理”传统理念的影响。只有抛弃了“效率高于一切，多就是‘好’，管理与人性、情感、尊严、伦理无关”这样狭隘的科学主义思想束缚，绩效管理才有“方向感”，才能够真正找到人性价值和实质意义。 卓越绩效管理的人本主义原理（了解）：绩效管理的主体素质要求：志存高远，追求卓越。绩效管理的基本目标和任务：为组织持续发展建立高绩效的工作系统和激励机制。绩效管理的战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动。绩效管理的策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动。绩效管理的运作特性：一种连续不断的动态优化过程。绩效管理的理想模式：“万变不离其宗”。第六章 薪酬制度设计及管理策略 树立广义薪酬概念的意义（了解）：全面把握组织激励问题的内在和外在含义；结合中国国情正视金钱及外在薪酬的现实作用；在现代组织  管理中更加重视工作本身的内在激励意义；在实际薪酬设计中探索处理内外在薪酬项目的平衡关系。 广义薪酬（了解）：按照广义薪酬概念，薪酬项目可以分为内在薪酬与外在薪酬两大类。前者指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬。内外在薪酬各自又可分为直接薪酬与间接薪酬。 金钱要义（了解）：金钱作为一般等价物的货币，其价值具有象征意义。金钱之所以 14 / 21 如此被人崇拜，从本源上来看，因为它具有神圣性。金钱问题总让我们感到性命攸关 。金钱代表了外在的丰富，而灵魂则要求内在的丰富，二者的关系经常令我们迷惑。金钱与人类可持续发展有关。“借债还钱”，是人与人之间的一种动态支付关系，反映的是大自然中所有生灵在天堂与地域之间的轮回关系。我们今天的货币信用虽然不再根植于对金银的信任，也是根植于对社会、对政府、对每个劳动者的信任。 基本薪酬设计（了解）：“基本薪酬”，是企业对员工劳动或工作贡献的基础性回报 ，是权重最直接的效价值。基本薪酬设计的基本任务，就是根据外部环境和内部情况确定恰当的薪酬政策，以此为指导进行工作职位评价，为组织中不同层次的工作确定其薪酬的相对价值和绝对差额，据此设置企业薪酬的总体水平和结构，并制定相应的薪酬支付措施。 基本薪酬主要功能（了解）：一是“基本保障”，二是“基本稳定”，三是“基本标准”。 绩效薪酬的内涵和要求（了解）：绩效薪酬是与员工工作绩效挂钩以激励其提高工作绩效水平的薪酬项目，它广义地包括除职位薪酬、能力薪酬及年资和津贴等基本薪酬之外所有与工作绩效有关的薪酬项目。按照具体挂钩的不同方式，绩效薪酬可以分为不同的类型。按照挂钩的时效性差异，绩效薪酬可以是临时性的，也可以是永久性的 ；按照挂钩的稳定性不同，绩效薪酬可以是固定性的，也可以是变动性的。这样两两组合，绩效薪酬项目可以分为四种类型。增益分享，包括“收益分享”或“利润分享” ，是根据组织或部门在某个经营周期的整体业绩效果，按照一定的比例让员工获得收益或红利的一种绩效薪酬项目。这种薪酬项目的具体数额多少，是根据不同经营周期的业绩效果和收益状况决定的，但分享比例通常是事先确定好了的。由于事先拟定有固定比例的预期分享计划，这种临时性发放的绩效薪酬项目具有一定的前瞻性、团队群体性和长期激励性。成就加薪，则是根据员工长期绩效表现，针对工作卓有成效、为组织做出突出贡献的员工，以提高基本薪酬数额的形式支付的一种绩效薪酬。成就加薪是对员工过去长期成就的一种永久性奖励，这种奖励是按照一个固定数额、作为基本薪酬收入的一个稳定组成部分，长期永久性地支付给员工的。业绩奖金是针对员工工作绩效以货币形式支付的奖励性报酬。它是根据某个工作周期员工的工作绩效表现一次性支付给员工的，具体数额随员工绩效变化而波动。这种绩效薪酬在中国企事业单位运用得极为普遍。可变薪资或称“激励薪资”是完全与实际工作业绩或组织绩效相挂钩，并随工作业绩或组织绩效变化而上下波动的一种典型绩效薪酬项目。这种绩效薪酬，可以笼统地指员工薪酬中可以变动的部分（如浮动工资等），也可以是特指那些长期或永久性设置的薪酬项目（如计件工资、效益工资等），还可以是具有风险投资性质的收入（如风险报酬和股权收益等）。 绩效薪酬的设计和管理的基本原则（了解）：绩效薪酬的设计和管理，其实主要是从直接外在货币薪酬层面，寻找组织目标与个人目标直接挂钩、相互契合的操作办法及联动机制，探索组织战略性激励管理的具体实现形式和途径。总的来说，应遵循如下一些基本原则：应确信业绩同薪酬相挂钩。绩效薪酬方案要有可行性。绩效标准须公平合理。要具有确保计划执行的具体措施。要注意与基本薪酬配合进行。 工作职位评价方法（了解）。 因素比较法（了解）：第一步，对各工作职位的相对价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义；第二步，选择企业所有工作职位中具有代表性的关键工作职位。所选代表性工作职位一般要涵盖面广，员工普遍熟悉和认可，能代表不同工作类别和赋酬水准，而且有明确定义的工作说明和清晰的工作描述；第三步，依次按所选付酬因素，对各关键性工作职位进行评价，并赋予其相应薪酬金额，计算出 15 / 21 各关键性工作职位的薪酬总水平；第四步，参照相应关键性工作职位在各因素上的赋酬金额，为其他工作职位的赋酬因素确定相应薪值水平，并加总计算各自的薪酬总额。 海氏评价法（了解）：实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素 ，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合算出各个工作职位的相对价值。 弹性作息制的基本内容（了解）。 远程办公（重点掌握）：是利用现代互联网通信技术的便利条件，给员工提供在公司办公室以外地点（如家庭、宿舍等）办公的许可、选择或弹性空间。对于那些不要求团队协作、同地交流的工作，如程序分析、电话销售、数据计算等，可以采取异地远程办公的方式。远程办公可以根据人员情况、工作需要进行灵活调整，如：全职人员集中办公，兼职人员分散办公；或特殊人员，如负伤人员痊愈前暂时在家办公；平时大部分时间都集中办公，个别时间分散在家办公；或者正好相反，平时大部分时间都分散在家办公，每月或每周集中几天在公司办公，等等。远程办公可以便于女性员工在家照顾小孩，减少交通费用和时间，也可以减少办公室人际纠纷。当然也有工作评估、不利沟通交流等局限性。第七章 股权激励理论及制度逻辑 人力资本理论（了解）。 人力资本理论意义（了解）：对于推动经济学从物本到人本的转变具有革命性的“思想解放”意义；开拓了经济学研究的广阔领域，诸如“教育经济学”、健康（医疗卫生）经济学、“家庭经济学”等一系列新学科；对经济发展与增长理论本身的深远影响；在现代企业理论体系中占据重要地位。 企业契约理论（了解）：企业是一种要素所有者的特殊契约。拥有独立产权和契约自由、以及某种相通意识或共同目标的要素所有者，按照正式或非正式的规则，形成特定的所有权结构，来共同分担责任、分配权力和分享利益，并把要素组合起来，形成专业化组织。利益相关者在不确定的市场环境中进行生产经营，并在动态成长和发展过程中，根据约束条件的变化，不断调整责权利关系，从而导致企业制度的变迁。企业的具体制度形态是多样化和历史演进。 企业所有权安排（了解）：企业所有权安排的核心问题是：企业剩余索取权和控制权在企业产权主体之间的分配及两权对应关系的处置和决定。一个“最优所有权安排” ，即最大化企业预期总收益的所有权安排，定是一种剩余索取权和控制权在实际操作的意义上实现尽可能对应的状态。谁、在多大程度上拥有企业的控制权，相应地，谁、就应该在多大程度上获得企业的剩余索取权，剩余索取权（控制权）跟着控制权（剩余索取权）走。 从影响力、合理性和紧急性三个维度上将利益相关者群体划定为三大类：核心利益相关 者 ” （ '  $:& ） ， “ 战 略 利 益 相 关 者 ” （ $#"' $:&），“环境利益相关者”（!"$ $:&）。第八章 股权激励实施途径和策略 1- 与中国企业制度改革（了解）：一些成功及成长性国有或集体企业，如联想、四通这样的高科技企业，其产权关系由于历史原因“说不清”、而现在亟须赋予企业创业者或现在及今后实际控制企业经营命脉的企业家以股权激励。1- 在中国的应用价 16 / 21 值主要表现在：从产权改革层面如何推行 1-，使这样一些企业走出产权困境，鼓励企业员工、特别是经理层“向前看”，通过增量和边际转换迂回解决产权界定问题，从而保证企业“长治久安”、稳步向前发展。 中国 1- 的特殊性（了解）：在中国，1- 的目标企业主要是国有中小企业、各类集体企业和私有企业。中国 1- 的收购主体不象西方公司那样就是纯粹的“高层经理人”，而大都是与职工持股会制度相结合， 由全体公司员工参与、经营者主导进行收购。从融资系统和收购方式来看，中国企业 1- 的的借贷融资手段和渠道目前受法律和政策约束较大，采用杠杆收购的情况还不多。我国企业目前的经营者收购程序远未规范，公开竞价、融资操作的法律程序以及投资银行家、律师、会计师、资产评估师、管理顾问等中介支持系统尚未建立。 经理股票期权（5.-）（了解）：是指赋予公司高层经理人员或技术骨干一种选择权利，持有者可以在特定时期内行权，即在特定时期以事先确定的行权价（一般是授予期权时的公平股市价）购买本公司的股票。在行权时，如果股市价格上升，股票持有者就会行权并获得可观的差价收益；否则，股票期权就失去价值，放弃行权任何收益没有。第九章 组织学习与人力资源开发 教育（了解）：在一般的词语意义上，泛指改善人的思想品性、增进人们知识技能的一切社会行为或活动。 培训（了解）：可以定义为组织有计划地对成员进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练和行为引导活动。 人力资源开发（了解）：人力资源开发，是指与组织经营战略目标相关联，对组织市场竞争力和长期发展具有决定性影响，使员工获得“持续学习”能力，不断运用新知识、新技术自觉地、积极能动地进行创造性工作的一种“高杠杆”或“战略性”教育培训活动。一般说来，“人力资源开发”，侧重表达的是组织人力资源要素实体运作性质和业务操作技术层面的内容；而“人力资本投资” 则主要是从资本价值运营属性和组织战略管理层面来说明问题。 行动学习”（了解）：是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助和共同努力下，通过持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们建立积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。 学习型组织弹性虚拟化运作机制的基本特征（重点掌握）：学习型组织弹性虚拟化运作机制的基本特征，具体地说，有如下几个方面的表现。首先，每个成员、团队和部门都能够敏感觉察外部环境变化情景并灵敏自主地作出反应和调整，任何“坏消息”都会快速地上传到组织的中枢神经系统并经由适当的执行层得到及时控制和恰当应对。其次，知识、信息和资源能够在组织成员间或工作团队和群体中得到共享，并通过试验、交流、修正和整合形成有效系统地解决问题的机制。此外，组织内外部边界虚拟化，成员能够基于核心价值观形成共同愿景，面对“意外”挑战都能心照不宣地超越既有“规范”，着眼于整体进行系统思考，自觉合作、默契配合，灵活地去应对解决组织的战略性挑战问题。第十章 组织文化与整合管理方略 沟通（了解）：是指组织成员之间相互交流并彼此理解有关信息及各自想法、观点、 17 / 21 情绪、情感和意见的行为或过程，它包括信息编码—通道传递—意义解码—接收反馈等几个阶段和关键环节。沟通是企业员工关系整合的人文基础，是组织和员工化解人际冲突、解决利益矛盾、达成心理契约的基本方式和途径。沟通具有信息和情感交流、行为控制及指导激励等多种管理功能，它既是企业控制员工行为、激励员工努力、传递工作信息的重要手段，也是员工发泄不满情绪和表达意见必不可少的渠道。 有效沟通策略（了解）：要营造宽松的沟通环境和容纳多元化个人于一体的组织氛围，以保证使每个员工都不会因为沟通而带来对自己不利的后果。应最大限度地疏通沟通渠道，建立具有丰富多样沟通方式、对消息传递具有双向灵敏反馈能力的全通道式沟通网络。有效的沟通体系还须高层决策管理者从战略高度加以重视并在沟通操作中发挥主导作用。 职业生涯规划与开发的基本任务了解：从每个员工个人职业发展出发，将之与企业组织的战略目标和人力资源战略规划相衔接，为员工个人提供不断成长和发展机会、最大限度地实现自己职业生涯目标和自我价值的阶梯和手段，以获得员工的长期信任、忠诚和支持，从而最终得以整体绩效整合目标。 组织文化（了解）：是一个组织在长期运营和发展过程中形成的，为组织成员所认可、接受、传播和遵从的基本信念、共同价值观、道德规范、行为准则、社会角色和人文模式等的总称。企业文化其实是一个企业经营管理过程中的精神凝聚力，是企业组织行为的社会形式、群体心理层面和战略性运作方式，是企业人力资本运营和整合管理的精神实质或灵魂。 组织文化的内容及其对企业的影响（了解）：文化是硬性的“结构”框架得以完好内置于组织的软环境，组织结构必然要和文化生态环境相适应。组织文化可以千变万化、各种各样，但就文化对结构变革的影响来看，无论什么样的组织文化，都必须有利于应变外部竞争环境；否则，越是具有凝聚力的强势文化，对组织结构变革的影响越不是正面而是负面的。如果外部环境不确定性较大，最好的组织文化应该是支持探询未知、自主创新、承担风险等企业家精神和行为倾向的创新型文化，适应于这种文化的组织结构特性可能是团队性、扁平式和虚拟化的。三、重点习题（一）填空题、从影响力、合理性和紧急性三个维度上将利益相关者群体划定为三大类：　　　 ，，　　　 。、　　　　　　是冲突最为明显的表现形式。、马斯洛需求层次理论包括：　　　　，　 　　，　 　 ，　 　，　　 。、企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：　 ，　　 ，，　　　 。、竞争战略的四个层次包括：　　　 ，　　 ，　　 ，　　　　 。、霍桑实验的四阶段包括　　　　　　，　　　　　　，　　　　　　，　　　　　　。参考答案： 、 核 心 利 益 相 关 者 ” （ ' $:& ） ， “ 战 略 利 益 相 关 者 ” （ $#"' $:&），“环境利益相关者”（!"$ $:&）。、罢工、生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、自我实现需求、同心多角化经营战略，水平多角化经营战略，垂直多角化经营战略，整体多角化经营 18 / 21 战略、形式竞争，预算竞争，属类竞争， 品类竞争、照明实验，福利实验，访谈实验，群体实验（二）简答题阐述劳动关系的主要内容和基本特征。答题思路：劳动关系的定义及不同层面的含义。劳动关系在经济关系、社会关系和法律关系等不同维度上的性质差异。学习型组织弹性虚拟化运作机制的基本特征是什么？答题思路：首先，每个成员、团队和部门都能够敏感觉察外部环境变化情景并灵敏自主地作出反应和调整，任何“坏消息”都会快速地上传到组织的中枢神经系统并经由适当的执行层得到及时控制和恰当应对。其次，知识、信息和资源能够在组织成员间或工作团队和群体中得到共享，并通过试验、交流、修正和整合形成有效系统地解决问题的机制。此外组织内外部边界虚拟化，成员能够基于核心价值观形成共同愿景，面对“意外”挑战都能心照不宣地超越既有“规范”，着眼于整体进行系统思考，自觉合作、默契配合，灵活地去应对解决组织的战略性挑战问题。甄选的决策模式主要有哪些？答题思路：在操作上，可以有两种基本决策模式加以选择。一种是加权分值决策模式，另一种是双向选择决策模式。基本操作套路（略）。阐述绩效薪酬的内涵和要求的主要内容？答题思路：绩效薪酬的含义。按照具体挂钩的不同方式，绩效薪酬可以分为不同的类型。按照挂钩的时效性差异，绩效薪酬可以是临时性的，也可以是永久性的；按照挂钩的稳定性不同，绩效薪酬可以是固定性的，也可以是变动性的。这样两两组合，绩效薪酬项目可以分为四种类型。增益分享；成就加薪；业绩奖金；可变薪资。（分别进行具体阐释）。阐述劳动能力鉴定的主要内容？答题思路：劳动能力鉴定含义。鉴定伤残等级的国家标准。远程办公的基本内容有哪些？答题思路：首先回答远程办公的含义。对于那些不要求团队协作、同地交流的工作可以采取异地远程办公的方式。远程办公可以根据人员情况、工作需要进行灵活调整。远程办公可以便于女性员工在家照顾小孩，减少交通费用和时间，也可以减少办公室人际纠纷。当然也有工作评估、不利沟通交流等局限性。 信任建立的一般步骤和要领有哪些？答题思路：信任是建立在团队成员相互了解的基础上，这须要通过有组织的相互探询来共同剖析问题，进行基于共同意义的集体思考，并建立集体主义的意识形态。其一般步骤和要领如下：（）积极参与，即在宽松的环境中邀请相关成员自愿参与，而不是按照行政系统或组织要求来开会；（）建设性聆听，即倾听时注意在内心培养深层次的沉默，使听者的大脑反应慢下来，以适应耳朵反应的自然速度（有必要的话可以戴上眼罩聆听），并且在自我超越的状态下能够听出来对方的言外之意；（）明示假设条件，即将每个人各自的假设“悬挂”在面前，以便接受大家的审视和探询，将分歧作为学习的契机或机会（）自由畅谈，即不要制定议事日程，不要进行一对一式的发言，所有参与者要视彼此为工作伙伴，要围绕一个中心位置和焦点问题进行集体自由交谈，必要时可由经验丰富者进行辅导。 从不同层次阐述绩效的主要内容？答题思路：从战略性激励系统的事前状态来看，绩效是组织成员所要完成的工作“任务” 19 / 21 健因素带来的是外部激励，它主要满足人对于外界环境的要求。在改善外界条件的过程中，保健因素可以对员工起到短暂的刺激作用，但这种刺激作用却很难长久维持，因此，一段时间过后，员工的不满情绪会重新滋长、蔓延。组织此时只能继续加强保健因素、重新改善外界环境，如此循环往复。一旦组织无法满足员工对于外界条件的要求，或者不再理会员工越来越高的要求，员工的不满情绪将难以平息，最终影响到工作状态。而激励因素带来的是内部激励，它主要通过满足人们对于工作本身的要求来激励员工，激发他们的工作积极性。这种内部激励方式持久且有效，它从工作本身入手，通过赋予员工更多的权力和责任、更多的自主性，解决了人们对于工作的不满和懈怠，而且其产生的激励力又继续作用于工作本身，从而实现不同于保健因素的良性循环。 企业多角化经营（重点掌握）：其形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：同心多角化经营战略，水平多角化经营战略，垂直多角化经营战略，整体多角化经营战略。 竞争战略的四个层次包括了解：形式竞争，预算竞争，属类竞争， 品类竞争。 总成本领先战略（了解）：要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 差异化战略（重点掌握）：是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。 专一化战略（了解）：是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 波特五力模型（重点掌握）：竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 波特的“钻石体系”包括（重点掌握） ：生产要素，需求状况，相关产业和支持产业表现，企业的战略、结构和竞争对手。 波特和劳勒模型（了解）：在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要：能力和素质。一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。工作条件。选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。角色感知。为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。 管理者必须将努力业绩报酬满足这个连锁过程贯彻到知识型员工的激励过程中去 ，形成促进他们积极行为的良性循环。根据波特劳勒综合激励模型，可以确定激励体系主要有这样几个激励因子，报酬、期望值、能力和对工作的认识。因此，我们可以得出知识型员工的激励策略包括，报酬激励、精神激励和工作激励。不同的激励策略中又有各种激励方式，对知识型员工真正有效地激励方法是从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及其组合。只有这样才能更为有效地激励知识型员工，做到人尽其才，人尽其位。 强化理论具体应用的一些行为原则（了解）：（）经过强化的行为趋向于重复发生。（）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（）及时反馈。（）正强化比负强化更有效。 现代组织中管理工作都面临的三项最基本任务（了解）：现代社会中的组织，无论是工商企业组织还是非营利性组织，其管理工作都面临的三项最基本任务就是：完成某 2 / 21 群体、部门或团队的“职责”，和组织所要实现的“目标”。在组织层次上，绩效可以划分为员工个人绩效、群体或团队绩效及组织总体绩效等三个层次来量度。绩效是一个多维变量，它是一定时期组织内外在多种因素综合耦合作用的结果，我们可借助简式将绩效的多因性表达如下：34%（.，，-，5）式中，3;;绩效；.;;知识和技能；;;主观努力程度或激励机制的有效性；-;;机遇或工作条件；5;;其他外部环境因素。然后分别阐述不同层次上的绩效内容。 阐述卓越绩效管理的人本主义原理的主要内容？答题思路：（）绩效管理的主体素质要求：志存高远，追求卓越。（）绩效管理的基本目标和任务：为组织持续发展建立高绩效的工作系统和激励机制。（）绩效管理的战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动。（）绩效管理的策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动。（）绩效管理的运作特性：一种连续不断的动态优化过程。（）绩效管理的理想模式：“万变不离其宗”。10. 按照广义薪酬概念，阐述薪酬项目的主要内容。答题思路：按照广义薪酬概念，薪酬项目可以分为内在薪酬与外在薪酬两大类。前者指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬。内外在薪酬各自又可分为直接薪酬与间接薪酬。11. 阐述基于素质进行绩效评估的基本步骤？答题思路：第  步：编制素质信息库。第  步：构建素质衡量模型。第  步：进行素质评估。以上只是答题思路，每一点仍需要展开回答。（三）论述题详细阐述工伤事故的处理程序。答题思路：首先，及时进行工伤事故报告。其次，要进行工伤事故调查。然后，要做好工伤事故处理。 强化理论具体应用的一些行为原则主要有哪些？答题思路：（1）经过强化的行为趋向于重复发生。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。（4）及时反馈。（5）正强化比负强化更有效。详细阐述劳动法规基本框架的构成要素。答题思路：国家通过立法和政策规章等方式对这些社会关系加以调节，便形成一整套劳动法律体系。从纵向框架结构和法律渊源来看，其内容包括：宪法；法律；行政法规；地方法规；工会规章；国际公约。 从人力资源管理角度，详细阐述高效率的基本原则和主要内容？ 答题思路：从人力资源管理角度来看，员工的“行为方式”和“思想方法”是效率问题的关键，高效率意味着员工能够“恰当地做事”或“做事很到位”，即利用正确的态度、方式和方法把该做的事情做好。首先，高效率并不是崇尚“理性”，而是更讲“人性”。其次，高效率意味着“简单地工作”，它与“复杂”和“烦琐哲学”往往是针锋相对的。最后，高效率意味着“恰当”地做事。总之，就其实质说来，“生产力是一种态度”，绩效管理必须“把人当人”，向“人”而不是向“技术”要效率。为此，必须在“思想方法”上彻底摆脱泰勒主义“科学管理”传统理念的影响。只有抛弃了“效率高于一切，多就是‘好’，管理与人性、情感、尊严、伦理无关”这样狭隘的科学主义思想束缚，绩效管理才有“方向感”，才能够真正找到人性价值和实质意义。 20 / 21 说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考详见课程讲义或课程 ppt。在复习中有任何问题请到课程答疑区咨询。祝大家考试顺利！ 21 / 21 种特殊使命和目的；通过富有活力的工作使组织成员取得成就；处理本组织对社会的影响并承担责任。第三章 工作设计与组织学习型变革 工作的意义（了解）：赫茨伯格激励理论的核心思想物质福利待遇是保健因素，而工作本身才是最直接、最重要的激励因素。 工作丰富化的十大步骤（了解）：（）选择适当的工作。有的工作能够进行丰富化改革，有些工作则不能。能够进行丰富化改革的工作需满足下列要求：首先，丰富化不会大幅度增加管理工程方面的成本；其次，员工对这项工作缺乏积极性，士气低落；再次，该工作的保健因素成本居高不下，并且持续增加；最后，丰富化能够提高业绩。（）树立工作内容可以改变的信念。摒弃管理者由于长期习惯形成的工作内容神圣不变的观念，改变管理者不考虑改变工作而只考虑改变员工的旧惯习。（）先不考虑是否可行，尽可能多的罗列出工作丰富化的措施菜单。在这一步骤可以采用头脑风暴法。（）初步审查所罗列出的各种措施，确认不同措施的性质，剔除只包含保健因素的措施，确保剩余的都是激励性建议。（）再次审查剩余的措施，剔除过于笼统含糊而无法操作的措施，彻底放弃那种“赋予他们更多责任”之类的空洞说教。切记，面对国旗宣誓不等于为国家效力。（）最后审查剩余的措施，剔除水平方向工作扩大化的建议。（）确定将要实施工作丰富化的岗位。这些岗位上的员工，不能直接参与工作丰富化计划的制定，否则会导致计划仅仅产生短期效果。参与的感觉与工作的内容不是一回事。带来激励的是工作内容，而不是员工对参与的看法。员工直接参与方案设计，将会影响工作丰富化的进程。（）在正式开始实施工作丰富化之前，先进行工作业绩和工作态度的测评（工作态度只测评激励因素，不能把员工对保健因素的感觉混淆其中）。在实验组之外，选择对照组。在实验过程中，实验组按照计划实施工作扩大化措施，对照组维持原样。实施后根据进展，对工作丰富化的影响进行测评。（）负责人要有情况恶化的心理准备。考虑到由于员工对丰富化后的新工作不适应，实验组的工作数量和质量可能会在计划开始实行的一段时间内有所下降，起始时的业绩下滑并不意味着实验失败。（）这一变革可能会使一线管理人员产生一些负面情绪。他们会担心由于实验使他们直接管理的部属业绩下滑，员工自主性的增加会减少他们的监控权力，甚至会产生失去权力的担忧与敌意。所以，能不能把主管由员工的监控者变为员工的帮助者，使主管的职责转移到业绩测评和培训方面，是工作丰富化成败的关键。所谓以员工为中心的管理，不是通过主管的态度变化形成的，而是通过主管的工作内容变化形成的。 工作团队化设计（了解）。 工作团队的构成要素（了解）。 有效团队的组建需要具备的基本条件（了解）：一个有效团队的组建需要具备如下六个基本条件：）有一位符合“主事者”角色特征的负责人；）需要有一位（最好不要多于一位）担任“创新者”的角色；）团队成员心智分布较为宽泛、合理，一个非常聪明的、一个足够聪明的和多个不太聪明的，要有一个合理的搭配和分布状态；）个性分布最好覆盖较多的团队角色，以便成员有机会选择和担当自己能够并愿意担任的角色；）团队成员个性特征与其责任之间要有很好的匹配；）团队自身具有自动识别及调整处理团队角色不均衡问题的能力。 现代组织中的工作团队类型（了解）：一般地，根据团队的组织目标、功能和有机程度 ， 现 代 组 织 中 的 工 作 团 队 可 分 为 “ 解 决 问 题 型 团 队 ” （  !"# 3 / 21 $ ）、“自我管理型团队”（ %$$#&$ ）和“综合功能型团队”（' %('"$$ ）三种基本类型。此外，在现代通讯和信息技术的支撑下，很多组织和组织间出现了一种叫做“网络虚拟型团队”（!"($$ ）的新型工作团队（如下图所示） 现代组织工作设计及人力资源管理组织系统建设的方向和趋势（重点掌握）：工作分析与设计，直接决定着组织引进什么样的人，以及如何配置、开发和管理其人力资源，因而是组织人力资源管理奠基性工作。这里所说的“工作”，也就是所谓“职场工作”，即组织中的（群体性或团队性）工作，其性质究竟怎么看待、应按照什么理念和思路进行设计，一方面与组织所处的时代大背景和外部环境有关，另一方面与组织性质、业务特点、运作模式、技术系统及文化氛围等密切相关，而且，更重要、更现实地决定于二者在历史演进中的动态耦合匹配状况。大而言之，从工业化时代基于外在保健因素及专业化分工要求的工作分析和描述，到后工业化时代基于内在激励因素的工作丰富化、团队化设计，是现代组织工作设计及人力资源管理组织系统建设的大方向、大趋势。 工作扩大化（了解）：简单来说就是使员工有更多的工作可做，是工作数量在水平方向上的扩展。该种方法是通过增加某种工作的内容，使员工比过去更加忙碌，也可能在表面上使员工显得比过去更加重要。从一般表现看，工作扩大化也会增加的新工作内容，从而要求员工掌握更多的知识和技能，似乎能够激发员工的工作兴趣。但是，这种扩大化的本质是工作加荷，通常所增加的新工作同员工此前承担的工作内容基本相似，或者是把以往过细的分工连结起来，减少了工作在不同员工之间传递的次数和时间，员工担负的工作内容较以前有所增加，而所需要经手的员工人数则相应降低。这种方法具有一定的积极作用，因为员工完成的工作比过去相对完整，而不是一项工作中的某一片段。但是，这种工作任务的水平扩展，并不增加工作的难度和创造性，所以，其激励作用相当有限，甚至还会由于任务的加重却缺乏挑战和发展空间加大员工对工作的厌倦程度。 滚动战略规划法的含义和内容（了解）：所谓滚动战略规划法，就是基于这种“瞻前顾后”的动态调整思想，把不同时限上的规划相互衔接，在执行近期计划的同时顾及中长期战略规划，使战略规划检查、修订和调整工作程式化、规范化、连续化的一种规划技术。滚动战略规划法的基本做法，是把整个战略规划时期分成即期执行的“实施性规划”和预期执行的“预订性规划”两个阶段，以此按时间推移、不断更替滚动地进行规划实施和修订调整工作。 规范化的含义和内容（了解）：所谓“规范化”（%$")$"），是指一个组织的日常维持和运作在多大程度上是依靠标准化工作程序或明文规章制度来规范和协调的，而又在多大程度上是通过随机性“现场干预”或自主调节来完成的。在一个高度规范化的组织中，同类工作往往是以统一规定的工作程式来进行的，工作内容和要求往往由详尽的工作说明书加以描述和规定，日常员工行为及其奖惩办法都一概“照章办事”。这样，运作规范化容易做到：分工清楚、责权明确，规则公开、机会均等，奖 4 / 21 罚分明、公平合理；员工行为有明确的预期，管理者省去许多事务麻烦，容易避免“窝里斗”等非生产性寻租行为（或所谓 * 效率损失）。但是，与专业化维度的情形相类似，规范化的程度也不是越高越好。组织运作规范化程度太高，处处照章办事，条条框框约束，一来二去必然形成官僚主义的僵化模式，以及按部就班、唯唯诺诺的工作作风，从而造成组织运转低效率。显然，一个组织的规范化程度是大是小，同样要看其所处的特殊环境，以及组织目标、技术、文化和规模等关联性因素。 技术与结构的关系（了解）。 职能式结构的主要内容和基本特征（了解）：职能式结构（%('"$ '(），是在直线式结构基础上，自上而下按照职能进行业务划分，形成一种“直线职能制”结构模式。其基本特征是：在专业部门化维度上，具有横向明显职能分化，设置专门的职能部门，在横向上职能部门对业务部门没有直接指挥权，主要是起业务指导和监督作用，各职能部门之间横向联系较少、协调工作量大；在控制层级化维度上，总裁和经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级部门管理人员有严格明确的职能分工，并在各自业务范围对直接下属有指挥命令权力并负相应的领导责任；在运作规范化维度上，指挥系统和责权关系也比较明确，经营运作模式具有决策高度集权和职能程式化分权相结合的特点，日常事务按照各职能部门事先制定的计划和预算来进行。如果组织规模不大，外部环境比较稳定，技术支撑系统是例行性和程式化的，经营业务不需要太多跨职能横向联系，那么采取职能式结构比较适合，可以在部门内获得规模效益，促进深度专业技能开发。如果组织规模较大，外部环境经常发生变化，技术支撑系统是相互依存的，那么，这种结构模式往往会导致应变能力差、决策缓慢、缺乏创新和部门间相互扯皮等弊端。（组织结构图可参考如下） 事业部式结构（了解）：是在职能式结构的基础上，按照“集中决策、分散经营”为原则设计的一种现代企业组织模式，其机构设置特点是针对单个产品、服务项目或其组合、工程技术项目、地理位置、商务或利润中心来设置若干独立核算、自主经营的事业部，各事业部根据需要再进一步设置相应职能部门，这实际上是一种由一系列实行职能式结构的“小公司”组成的联合型企业模式。其基本特征是：在专业部门化维度上，既有经营活动实现高度专业化，各事业部可以在业务、区域或技术分工格局中进行专业化规模经营，经营责任和权利明确并真正实现了责权利相统一，并可以方便地进一步进行横向职能分化，形成巨型联合集团；在控制层级化维度上，能够将集中决策与分散经营相结合，这样，高层管理者摆脱了日常行政事务缠绕，可以集中精力进行重大战略问题研究和决策，而各事业部也具有高度经营自主权，在业务开拓和应变市场方面充分发挥主观能动性和创造性；在运作规范化维度上，既有集中统一的规范性又有自主应变的灵活性，但是经营过程中容易形成各自为政、机构重叠和资源浪 5 / 21 费等问题。如果组织经营规模大，业务多元化，分布区域很广，市场差异性比较大，并要求有较强环境适应性，那么，比较适合采用事业部式结构。 矩阵式结构（了解）：是将事业部式与职能式相结合形成的一种有机网络结构模式。在这种结构中，存在纵横向双道控制系统，事业部经理与职能经理具有同样职权，一个员工在工作职位上受两个主管双重领导。这就需要高层领导、矩阵主管和雇员各自担当其关键角色，并能够有效地沟通、平衡和协调彼此之间的关系。其基本特征是：在专业部门化维度上，使用职能部门化来获得专业化分工的好处，但在职能部门之上同时配置了负责具体产品、服务项目等事业部门，每个事业部经理可以为其事业经营需要抽调使用职能工作人员，而这些人员的晋升、工薪和考核评价等则由职能部门负责；在控制层级化纬度上，高层领导者的主要任务是维持职能部门经理与事业项目经理之间的权力平衡，矩阵主管要彼此协调控制敦促其下属有效工作，而每个员工必须将他们从两个主管那里获得的决策整合为协同一致的实际行动；从运作规范化维度来看，在相当程度上兼顾了职能部门的稳定性与事业项目任务应对环境变化的灵活性，实际运作中可以因应内外部环境情势适当进行微调，例如采取扁职能型或偏事业型等不同衍生结构模式。当环境具有高度的不确定性，而且需要在产品线或服务项目之间分享稀缺资源，市场对事业（如快速产品更新）和职能（如技术质量标准）有双重要求，需要在横向专业部门与纵向控制层级之间做大量的协调和信息处理工作，那么，采取矩阵式结构就比较适合。但是，矩阵式结构要求组织具有良好的沟通网络和人际关系氛围，否则，会使员工陷于双重职能的矛盾冲突之中，容易造成“窝里斗”。 信任建立的一般步骤和要领（了解）：信任是建立在团队成员相互了解的基础上，这须要通过有组织的相互探询来共同剖析问题，进行基于共同意义的集体思考，并建立集体主义的意识形态。其一般步骤和要领如下：（）积极参与，即在宽松的环境中邀请相关成员自愿参与，而不是按照行政系统或组织要求来开会；（）建设性聆听，即倾听时注意在内心培养深层次的沉默，使听者的大脑反应慢下来，以适应耳朵反应的自然速度（有必要的话可以戴上眼罩聆听），并且在自我超越的状态下能够听出来对方的言外之意；（）明示假设条件，即将每个人各自的假设“悬挂”在面前，以便接受大家的审视和探询，将分歧作为学习的契机或机会；（）自由畅谈，即不要制定议事日程，不要进行一对一式的发言，所有参与者要视彼此为工作伙伴，要围绕一个中心位置和焦点问题进行集体自由交谈，必要时可由经验丰富者进行辅导。第四章 体制法规环境与契约化管理 劳工问题制度含义（了解）：在市场经济体制背景下，企业组织如何通过适当的所有权安排和治理结构，来解决当事人或要素所有者（人力资本所有者和非人力资本所有者）之间的经营控制权和收益分配权。 +,- 的主要任务（了解）：从事际劳工立法，制定国际劳工标准。 +,- 基本宗旨（了解）：通过促进全世界劳动条件的改善和生活水平的提高，最终在实现社会正义的基础上建立世界的持久和平。 罢工是劳资矛盾中冲突最为明显的表现形式。 招募与甄选意义，规范和要领（了解）。 甄选的决策模式（重点掌握）：企业聘用引进人力资源可以有好多标准，但最基本的原则和标准乃是“适用”。适用原则或标准说起来容易，但求职者个人特性具有多维性，工作职位对人员特性的要求也往往是多方面的，因此要在招聘实践中把这一原则或标准真正贯彻下去，并非易事。在操作上，可以有两种基本决策模式加以选择。一 6 / 21 种是加权分值决策模式。即按照事先确定的权数结构，对不同维向的特性赋值加总，从一组求职者中为某一或某类工作职位甄选分值最高者，作为录用最适人选。例如，某工作职位对人力资源的要求有年龄、资历、受教育程度、政策意识、创新精神及身体状况等，经多维测试有若干人在这些方面各有不同分值，现在要从他们中选择最适合者，就可以根据事先确定的权重结构将他们所得分值加总，得分最高者即为该工作职位最适人选。另一种是双向选择决策模式，即按工作职位与甄选人选双向匹配进行录用决策。在招聘甄选中，企业对一组求职者分别就一组不同的工作职位进行测试，每个求职者在不同的工作职位测试中各有相应的测试成绩。这样，在录用决策时，须通过求职人选与工作职位双向匹配选出最适者。其基本操作套路是：先从求职人选的角度，按每人得分最高者分配工作职位，结果可能出现多人在同一工作职位得分为最高的情形；然后再从工作职位的角度，按每个工作职位分值最高者选择任职人选，结果也可能出现几个工作职位同时选中同一个人的情形；最后，将两个角度结合起来，使工作职位与求职人选相互匹配，作出录用决策。 劳动关系的主要内容和基本特征（重点掌握）：按照有关劳动法规的界定，劳动关系是指用人单位（包括企业、个体经济组织以及国家机关、事业组织、社会团体等）和（与之建立劳动合同关系的）劳动者之间的关系。劳动关系有不同层面的含义，有微观（个体或组织）劳动关系，也有中观（集体、区域或产业）劳动关系，还有宏观（社会、国家或国际）劳动关系。劳动关系也存在经济关系、社会关系和法律关系等不同维度上的性质差异。从法律上来看，劳动关系主体都具有独立、平等的法律地位，拥有对等的权利义务关系；从经济层面来看，劳动关系具有显著的“雇佣性”；如果从社会关系角度来看，劳动关系还具有明显的“从属性”或“不对称性”。劳资矛盾是劳动关系本身存在的内在性矛盾，如何平衡力量、化解冲突，以形成和谐的劳动关系，是政府劳工法律规制及组织人力资源契约化管理的基本任务和目标。 劳动法规基本框架的构成要素（重点掌握）：国家通过立法和政策规章等方式对这些社会关系加以调节，便形成一整套劳动法律体系。从纵向框架结构和法律渊源来看，其内容包括：宪法；法律；行政法规；地方法规；工会规章；国际公约。 中国劳动法律规制管理体系存在一系列转型期特有的矛盾和问题（重点掌握）：首先，转型期的劳动法规制系统尚不能有效约束和规制普遍存在的歧视行为，平等的劳动权利原则规定与现实中的制度性歧视存在严重冲突。其次，社会保障及其制度供给短缺，是转型期劳动法律体系建设的瓶颈约束和焦点问题。其三，由于集体谈判机制的缺失和不完善，转型期的劳动力市场处于一种雇主组织独断专行、工会组织功能缺失、劳动者雇佣大军权益没有保障、政府协调乏力的非均衡状态。其四，现行劳动人事争议解决机制带有强烈的行政色彩，存在与现代法治社会精神及原则相矛盾和冲突的情况。此外，中国法系以成文法为唯一法源的法律形成特性，也加剧了转型期劳动法律体系滞后司法现实的矛盾和问题。 如何界定组织所处的环境（了解）：一个组织的“环境”（!"），是指存在于组织边界之外并对组织绩效具有直接或间接、现实或潜在、全局或部分影响的所有因素，包括市场竞争环境、宏观经济环境、法规政策环境以及相关的社区文化环境等。一般来说，外部环境具有不确定性，也就是说，组织不具有关于外部环境及其变化的“充分”信息，而且组织决策永远不能消除或化解、必须承担由这种不充分信息带来的风险。量度或描述环境的不确定性，一般可以从两个方面入手：一是环境的复杂性，涉及组织所面临的机会多寡、资源丰裕与否、相关因素的异质性和矛盾冲突程度，以及试错弹性大小等；二是环境的稳定性，即环境动态变化的剧烈程度。这样，两个方面组合归类，可以将环境不确定性分为低、中低、中高和高四等级情况（见表 7 / 21 ）。实证研究表明，组织结构与环境不确定性直接相关，组织结构的变革往往是为了应变外部环境变化而发生的。一般来说，环境不确定性较大，组织在结构上一般具有非专门化、扁平性和较大的运作弹性；环境不确定性较小，组织在结构上一般有工作专门化、科层集权化和运作规范化的倾向。 工伤事故的处理程序（重点掌握）：工伤事故发生后，企业必须按照既定程序履行有关处理责任，以便查清事故真相、科学鉴定残障程度和改善安全生产系统。工伤事故发生后，第一件事就是要及时作出工伤事故报告，统计工伤指标数据，调查事故发生原因，并作出处理意见。首先，及时进行工伤事故报告。企业发生工伤事故后，负伤劳动者或工伤事故现场的其他人员，必须立即将事故直接报告企业行政负责人。企业行政负责人或雇主接到重大死亡或重伤事故后，必须做好事故现场保护，同时应立即向有关部门主管报告，并迅速采取必要的措施积极抢救人员和财产。其次，要进行工伤事故调查。工伤事故若系轻伤和重伤事故，企业负责人必须组织人员对事故进行仔细调查；若系死亡事故、重大死亡事故，由于影响面大，则由领导部门组织选定无任何直接利害关系的专业人员进行调查。查明事故发生的全过程和原因，以及造成的人员伤亡、经济损失情况和责任人，提出包括事故处理意见和防范措施建议的调查报告。然后，要做好工伤事故处理。调查组织提出的事故处理意见以及防范措施，均由企业本身负责贯彻执行。包括对责任者以及故意隐瞒不报、谎报、迟延不报和故意破坏工伤事故现场，或无正当理由而拒不接受调查者给予必要的惩处直至追究刑事责任。对工伤事故的处理必须在一定时日内完成，对工伤事故的结案和处理必须公开宣布。 劳动能力鉴定的主要内容（重点掌握）：职工发生工伤，经治疗伤情相对稳定后存在残疾、影响劳动能力的，应当进行劳动能力鉴定。 劳动能力鉴定是指劳动功能障碍程度和生活自理障碍程度的等级鉴定。劳动功能障碍分为  个伤残等级，最重的为一级，最轻的为十级；生活自理障碍分为  个等级：生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理。劳动能力鉴定标准由国务院劳动保障行政部门会同国务院卫生行政部门等部门制定。鉴定伤残等级的国家标准是以器官缺损、功能障碍、对医疗依赖和护理依赖的程度，并适当考虑一些特殊残情造成的心理障碍或生活质量的损失进行确定的。器官缺损是工伤的直接后果，是评残标准分级的主要依据，诸如肢体缺失、器官切除等，若颅骨缺损虽无功能障碍亦属致残，职业病不一定有器官的缺损；功能障碍的程度与器官缺损及疾病的严重程度有关，其判定应以医疗期满后的医疗检查结果为依据，至于每种残情怎样才算医疗终结则需根据评残对象逐个确定；医疗依赖是指伤、病致残后，于医疗期满后仍然不能脱离药物或其他医疗手段治疗；护理依赖是指伤、病致残者因生活不能自理需依赖他人护理，包括完全、大部分和部分护理依赖等不同程度。残情定级不是“终身”的，劳动鉴定机构须对工伤致残人员进行定期复查，残情若有变化等级应作相应变更；若工伤致残人员要求进行鉴定，劳动鉴定机构应随时给予鉴定。 职工工伤医疗待遇的主要内容（重点掌握）：职工因工作遭受事故伤害或者患职业病进行治疗，享受工伤医疗待遇。职工治疗工伤应当在签订服务协议的医疗机构就医，情况紧急时可以先到就近的医疗机构急救。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付。职工住院治疗工伤的，由所在单位按照本单位因公出差伙食补助标准的 ％发给住院伙食补助费；经医疗机构出具证明，报经办机构同意，工伤职工到统筹地区以外就医的，所需交通、食宿费用由所在单位按照本单位职工因公出差标准报销。工伤职工治疗非工伤引发的疾病，不享受工伤医疗待遇，按照基本医疗保险办法处理。工伤职工到签订服务协议的医疗机构进行康复性治疗的费用，符合规定的，从工伤保险基金支付。工 8 / 21 伤职工因日常生活或者就业需要，经劳动能力鉴定委员会确认，可以安装假肢、矫形器、假眼、假牙和配置轮椅等辅助器具，所需费用按照国家规定的标准从工伤保险基金支付。 工作安全保障的基本原则和主要内容（重点掌握）：通过改进生产工艺、设置安全装置、合理布局工作场地、进行预防性试检验、按规范检修机器设备以及采取各种个人防护措施等预防工伤事故，保护员工人身安全；积极采取医疗的、组织的或技术方面的措施，避免有毒、有害物质对员工的危害，防止各种职业疾病和职业中毒事件的发生，保护劳动者身心健康；对特殊工种和特殊生理状态的员工（如娠期女工、残疾人），要根据工作性质、生产特点、季节气候变化和具体生理特征，发放劳保用品、上岗许可证或采取其他有关保护措施；严格控制加班加点，适度调控劳动强度和节奏，做到劳逸结合，预防员工因高度劳累而引发的各种疾病和死亡（所谓“过劳死”）。工伤事故表面上是偶发的，但偶然性中含有必然，因此企业人力资源维护应从系统的整体、人的主导因素中寻找本质因素，采取配套措施对事故的直接经济损失以及对整个人力资源绩效的间接损害进行全面评估和控制。工伤事故是由隐蔽或潜在地客观存在的危险性因素引起的。为了发现事故的苗头，应从危险性因素分析入手，而危险性不是存在于个别事物、局部范围，而是存在于整体系统中，因此企业人力资源的维护管理应采取“系统工程”的方法分析研究危险根源，提出系统的安全保护对策。建立安全系统工程，就是根据系统工程的一般原理与方法，强调人力资源维护管理的层次性、目标性，从全局或整体出发设定并实现“系统安全”的功能和目标。其基本管理分析程序，是按照系统分析初始危险性分析综合比较评价危险模式及影响分析危险性综合分析危险性作业事故分析总危险性研究分析系统故障可能性分析系统缺陷的事故分析与行动等等进行的。在安全系统工程中，除定性评价和分析外，还广泛采用各种定量分析方法来研究系统的可靠性与可靠度、人为失误率及人机系统危害能量、危害时点及区间等，如通过把系统分解为串联、并联或串并联组合的子系统、冗余系统、旁联系统来计算系统可靠概率的大小等。同时工伤事故的起因是多源性的，如材料劣质、设计缺陷、操作失误、环境突变等等，归根结底主因是人的因素，所以现代企业安全管理基于“人类因素工程”或人体工效学的原理和方法，把安全和健康保护管理的重点放在人的因素方面。利用人体功效学原理进行人力资源维护管理，就是根据人机环境系统中，人的身体形态、感觉和运动器官、中枢神经系统等生理或心理特征，以及人的错觉、注意力、操作可靠性及其他人体生理或心理变化对微观环境的适应性等情况，以人为本设计和改进人机过程系统，使机器设备适应于人的特征和需要，使员工能安全、可靠、健康、舒适地进行生产和工作。第五章 绩效管理战略与评估技法 目标绩效管理要领（了解）：目标管理实质上是一种“人本管理哲学”。它是有关人的行动、行为和激励的一种人性化管理理念。它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标并保证他们都能自我取得成就，而且这是真正的“自由人的成就”。 目标的内涵和要求的主要内容（了解）：目标源于组织的基本战略任务；目标是工作 、工作安排和工作成就的动力及衡量基准；目标必须使各种资源和努力能够集中起来；目标要涵盖有关组织“生存”的各个领域。首先，目标不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现组织的使命，同时也是一种用以衡量工作成绩的标准。其次，目标是组织工作设计和安排的基础，它决定着组织结构、组织必须开展的主要活动，特别重要 9 / 21