以人为本的管理伦理对策探析摘要从管理的角度对以人为本管理的内容进行论述的文章已经不少，但从哲学的角度深究其内在根据的文章少之又少。本文就是从哲学视角，运用哲学思维和哲学思想，对以人为本管理进行了考察，找到了这种管理模式的内在原因，使这种模式不再是无根浮萍而成为有理论支持的可信模式，并在此基础上提出了我国企业运用这种模式时的对策。这无论是对管理理论而言，还是对我国企业管理实践而言，都具有积极意义。关键词 人本管理；对策；企业一、人本管理（一）人本管理概论人本管理，即“以人为本”的管理模式，它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。（二）人本管理四个阶段以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理，命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：控制型参与管理 控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上 的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。授权型参与管理 在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权 ，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。自主型参与管理 员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。团队型参与管理 团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。二、以人为本的管理伦理对策（一）实施“以人为本”的目标管理传统的目标管理是以泰勒的科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。以人为本 的目标管理在传统意义的目标管理基础上更加强调企业目标与个人目标上的协调，强调全体员工或员工代表参与企业重大的决策。以人为本的目标管理应突出：强调个人与企业共同发展。个人全面发展是企业发展的基础，企业领导在管理工作中应尽量做到企业目标与个人目标的协调一致，求大同存小异。充分考虑组织发展又考虑个人利益，这样有利于充分调动员工的积极性、主动性和创造性；让员工参与管理。让员工参与管理可以调节领导与群众的人际关系，领导可以充分了解员工的意向、要求以及期望达到的目标，又可以便员工深刻理解和领会企业目标的内容，实现其目标的可能性、必要性和组织目标完成与个人利益的关系，同时还可以让员工了解领导工作的难度；实行自我管理。以人为本的目标管理强调以自我管理代替“压制性管理”，这样可以充分发挥员工本身的潜能和创造性，突出自我价值的实现和企业目标的完成；注重绩效。以人为本的目标管理要对企业中的每个人、每个部门都建立一套明确的目标考核体系，按实际的贡献对每个员工进行如实的评价，从而增强。（二）企业道德及其内化路径企业道德是指企业在长期的生产经营实践中逐渐积淀升华形成的，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，以善恶评价为标推的道德原则、道德规范和道德活动的综合。企业道德既是社会道德体系的重要组成部分，也是社会道德原则在企业中的具体体现。它是人格化了的企业，它既包含企业道德本身也包括员工的道德水准，因为一方面员工的道德在很多时候就代表着企业的道德，另一方面企业的道德在一定层面上本身就是员工的道德的集合。（三）建立公平的绩效评估体系传统的企业薪酬体系过于刚性，缺乏有效的绩效评估，平均主义严重，员工积极性普遍不高。在 人本管理的环境中，应该真正重视员工的工作差别，实行“论功定酬”的薪资定酬原则，要让员工有机会通过不断提高业绩水平及对企业的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公开、公平 、公正的绩效考评至关重要。绩效考评可分为生产性员工和非生产性员工两类来进行。对于直接从事生产的生产性员工，由其直属主管每月统计并公布该员工的产量、质量、效率和出勤情况，并以此为根据按相关标准打分。为防止这种单向考核出现偏差，在每月公布考核结果后，应允许下属员工对其考核情况予以评议。员工有权拒绝不公正、不真实的考核结果，并可以向企业的考核管理机构进行上诉 ，直至得到公正的评价。考核结果经员工与直接主管共同签字后存档。年底调薪时可主要根据此绩效分来决定加薪与否及加薪幅度。对非生产性员工来说，其绩效分须根据他们完成工作计划的程度而定，可实行季考核或半年考核。以半年考核为例，每年的 6 月和 12 月，员工的直接主管可逐条对照计划和作业指导书的要求对员工的工作业绩进行审核并评分。与生产性员工的考评相类，该员工在对其考核绩效分评议后签字认可，年底薪酬调整时主要由此决定。这种绩效评估体系虽非十全十美，但可较为有效地克服考核单向化和主观性强的不足，实现了与员工的充分沟通，也体现了报酬分配的公平、公开与竞争原则，可以调动员工的积极性，也可营造出相互尊重、相互信任和积极进取的良好工作环境。三、总结因此，企业只有全面落实“以人为本”的管理理念，切实把握“以人为本”的管理宗旨，才能调动员工的积极性和创新性，促进企业更好的发展。参考文献 1、裴桂清;;从管理与伦理的历史契合看管理伦理决策人本化的发展趋势[J];商业研究;2006 年 24期2、龚天平;追求卓越:现代西方管理伦理的走向[J];国外社会科学;2004 年 06 期3、彭定光;制度运行伦理:制度伦理的一个重要方面[J];清华大学学报(哲学社会科学版);2004 年01 期4、池忠军;王浩;;遏制公权力异化与腐败的制度伦理向度[J];南昌大学学报(人文社会科学版);2007年 04 期5、王军荣,赖海燕,舒晓村;企业管理伦理模式建构的思考[J];求实;2005 年 11 期