总则 第一条 计划管理工作的任务： (一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。 (二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 (三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条 为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。 第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。 第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。综合计划部门经济责任制考核表主要考核项目 考核标准经济指标1． 总产值2． 利润3． 产品品种数按月或季考核。超额加分，未完成扣分。同上按月或季考核，实现品种数增加加分，完不成计划扣分基本职责1.编制企业的长远规则2.编 制 企 业 的年、季度计划编制企业的长远规划时，与国家长远规划衔接的不够或没有认真地组织编制，应付差事等扣分。没有或少编制企业的长远规划扣分。编制计划时，既缺乏调查研究，又没有充分发动群众认真讨论，计划指标不结合实际。计划虽已编制，但完成计划的具体措施和有利因素考虑不周，计划太保守，调动积极因素不够扣分。通过生产实践的验证，计划指标过于冒井，虽已做了最大的努力，但仍然完不成计划，经分析确属计划不周造成任务完不成扣分。厂年度计划，推迟下达时间扣分。计划内容不全扣分。季计划推迟下达时间扣分。3．编制企业生产技术财务计划编制生产技术财务计划时，只注意上经有的要求，而忽略了结合本企业的实际情况，计划编制过于冒时或过于保守，或只强调本企业的利益，忽视或没认真遵照上级的要求或有关规定扣分。生产技术财务计划项目不齐全扣分，组织全厂各有关单位编制生产、技术财务计划时，由于组织协调、综合平衡不够，相互不衔接，出现一些漏洞扣分。生产财务计划在实施中调查研究不够或遇到难题没及时进行组织协调，采取措施不利，视其情节扣分。 4．技术经济指标管理编制经济技术指标没经各单位讲座，或对各科室情况了解不透，情况估计不足，计划指标偏高或偏低扣分。经济技术指标下达不及时，拖期过长而影响完成扣分。只做到了统计数字的汇总和上报，没有时行分析，没找出完成指标的薄弱环节，或提出的改进措施不利扣分。汇总上报的统计资料不及时，或统计数字有错误扣分。各车间考核指标未按时下达扣分。未经常深入车间或班组搞调查研究，对各车间班组情况不了解或了解不够扣分。5．综合统计 全厂统计报表既无统一编号，也无固定的格式，各单位随意更改或变更统计报表格式。没有加以说服和制止扣分。全厂各种记录没统一管理，影响统计资料的正确、齐全扣分。经济技术指标完成情况的统计报表上报时间拖期扣分。经济技术指标完成情况统计报表中，统计内容不全扣分。指标管理 第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。 第二条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。 第三条 计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。 第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。 第五条 厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。 第六条 必须在当年 11 月底正式下达次年的工厂年度经营综合计划。