0529《战略人力资源管理》2018 年 6 期末考试指导一、考试说明本课程闭卷考试。满分为 100 分，考试时间为 90 分钟。考试试题包括以下三种题型：1、简答回答要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求准确。2、案例分析按题中所示要求对所给案例作具体分析。3、论述文运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文二、重点复习内容第一章 概念1、什么是战略　　战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。”2、资源中的人力资源 按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中，人力资源是最重要的资源。3、什么是人力资源 人力资源（human resource）有三个层次的涵义。　　一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；　　二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；　　三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。4、人力资源与人力资本 人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。　　通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。　　首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。　　其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。人力资本是通过有计划的投资活动教育与培训活动“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”知识和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。　　第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。　　第四，人力资本理论是人力资源理论的理论基础和重点内容。　　第五，人力资源和人力资本，都以“人力”的使用产生的力量推动生产系统运行，创造产品和服务的价值。 5、战略人力资源管理 战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。第二章 模型1 核心活动：自主、独立的贡献者；工作关系：同事；工作角色：独立。（3）保持阶段（35—55 岁） 核心活动：培训和发展他人、资源协调者、影响组织方向；工作关系：师傅；工作角色：为别人承担责任。（4）下降阶段（50—75 岁） 核心活动：退出组织；工作关系：业务顾问；工作角色：重要性下降。（二）案例分析案情介绍星巴克：把员工当伙伴童年生活的阴影却造就了星巴克这样一个全新的以员工为伙伴的新型企业，星巴克董事长霍华德·舒尔茨在上海“SNAI-ASU 企业家高层论坛”上，讲述了一个不以赚钱为目的的星巴克故事：其管理的精神仍然是关注员工的成长；建立了美国历史上第一个“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权。关注员工长期成长在众多 MBA 教学案例中，星巴克一直被称为用人典范而被誉为全球最佳雇主。在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，其 30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。而这一企业文化的形成来源自舒尔茨的童年经历。他在上海再次讲述他的童年故事：从小在纽约的贫困街区长大，父母没有固定收入来源， 7 岁时，当卡车司机的父亲外出送货时脚踝受伤后，企业没有给予健康保险和工资，使得父亲在身体和自尊上都受到极大伤害。亲眼目睹这一点，对舒尔茨的世界观形成产生极大影响，从而萌发出要打造一个不一样的企业的信念，“在维护股东利益与社会良心责任中建立一个平衡”。所有员工持有公司股票1987 年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险，尽管“刚开始是有亏损的”。1982 年，星巴克美国上市，市值 3 亿美元，14 年后的今天，星巴克市值已接近300 亿美元。而这使得“成功与员工、顾客共享”。“与员工形成互相信任的伙伴关系，信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加。”这才是舒尔茨不为赚钱为目标的“为商之道”。这一理念同样带到中国。1999 年，星巴克在北京开出第一家分店。截至 2005 年底，这家全球最热门的咖啡连锁店在中国内地的 18 个城市仅有 165 家咖啡店，与其在美国拥有的近 5000 家连锁店相比，中国市场开拓的速度远远不够。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴，包括员工的家庭成员同时成为星巴克交谈和关注的对象。请就下列问题，发表自己的观点：1、概括星巴克薪酬策略的特点？要点：（1）30%的薪酬由奖金、福利和股票期权构成；（2）“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。（3）公司所有员工都将获得公10 司的股权，获得健康保险；2、根据星巴克薪酬策略的特点，说明薪酬制度对员工的激励作用？要点： 薪酬制度对员工的激励作用体现在以下四个方面：（1）马斯洛的需求层次理论认为，生理需求是人的最基本需求，针对这一需求，可以通过薪酬激励员工；（2）赫茨伯格认为，薪酬因素属于保健因素，提高薪酬水平不一定产生激励，但降低薪酬水平会产生负激励；（3）强化理论认为，如果薪酬因素与工作绩效有关，则能给员工带来激励，否则，薪酬不会带来激励；（4）公平理论认为，薪酬的激励作用不仅与绝对值与关，也与相对值有关，员工希望自己的贡献和回报成比例，也希望自己与别人的薪酬得到公平对待；总之，不同激励因素能够对员工的工作效率产生不同影响，其中，金钱因素能够引导员工付出更多努力。案情介绍 迪斯尼的员工培训从 1955 年沃特·迪斯尼在美国洛杉矶创建世界上第一个生产欢乐的主题公园──迪斯尼乐园，到 1971 年在美国佛罗里达州奥兰多创建迪斯尼世界，1983 年的日本东京迪斯尼和 1992 年的法国巴黎迪斯尼，迪斯尼名震全球，成为世界旅游业主题公园中的一张王牌。据统计，上述四家迪斯尼 1999 年接待游客 8000 多万人次。而且据调查，到迪斯尼参观的人有百分之七十会再度光临。面对激烈的旅游市场竞争，是什么力量使得迪斯尼经久不衰，执主题公园之牛耳呢？实际上，迪斯尼成功的秘密武器就是给游客提供优质、高效、细致的服务，而这种服务品牌的形成则得力于迪斯尼严格、系统的员工培训。 我国的主题公园为什么短命的多，长寿的少，表面上看，问题好象是在投资、项目、设计、客源等方面，但实际上员工的素质问题也是一个很重要的方面。随着香港迪斯尼建成时间的日益临近，研究迪斯尼的员工培训，对于我们改进主题公园和人文景观的经营管理与服务，具有十分重要的借鉴意义。 一、员工培训──迪斯尼的价值工程。迪斯尼对员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业价值观和企业精神教育的一种重要手段。所以，迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输，培训并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。 迪斯尼要求每一个员工，不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工，都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”等。 通过这种从文化、精神，到角色、语言的培训，迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础。 二、新员工培训。一般来说，迪斯尼的新员工培训都安排在特别设计的贴满创始人沃特。迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）的训练室里进行经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话等的认识。最典型的对话练习如：导师：众所周知，麦当劳生产汉堡包。迪斯尼生产什么呢？ 新员工：迪斯尼给人们带来欢乐！ 导师：对极了。我们给人们带来欢乐。不管他们是谁，说什么语言，干什么工作，从哪11 里来，什么肤色，都要在此让他们高兴。你们不是被请来做工的，你们每一个都是来我们的节目中扮演一个角色的。 在这种反复强化的训练中，迪斯尼的宗旨（迪斯尼给人们带来欢乐）已经被灌输进每个被培训者的脑海里，并融化到血液中。在员工以后漫长岁月的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统──自己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。” 经过教室培训之后，每个新员工都要接受一段时间的个别专业训练，即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练。而且培训后的课程考试非常严格，有时长达四到六个小时。经过专业训练后，新员工到现场与一个熟练同事结为对子，老员工将进一步协助其适应特定岗位的工作。 三、老员工培训。对于已经有一定经验的迪斯尼员工来说，他们需要接受的培训更多，从内容到形式都非常丰富。当然，大多数的培训课程都是针对员工自身素质提高和职业生涯设计的要求予以设计和安排的，员工选择的余地也比较大。 比如在“生涯提升周”时，员工可以选择上“未来生涯”课，这堂课会告诉员工，迪斯尼乐园中有些什么新的机会，以及该如何去准备它。还有一种课程叫“应征课程”，它培训员工如何做一份好的履历表，如何透过履历表推荐自己，以及如何与主试者面试。当然还有“如何转职”、“对着星星许愿”、“我们一路走来”等各种各样的培训课程。通过这些培训，为员工们补充精力，使员工们充满活力，在轻松的心态下辛勤工作，这也正是迪斯尼确保客人能玩得愉快并且自身得到快速发展的重要原因。请就下列问题，发表自己的观点：1、结合案例总结迪斯尼公司员工培训的特点？要点：（1）宗教式的文化认知；（2）建立迪斯尼大学，采用师徒制的培训方法；（3）培训结合员工个人生涯规划展开；（4）重视员工培训需求的多样性。2、结合个人实际，谈谈员工培训的重要性？要点： （1）可以使新员工尽快地适应其工作岗位；（2）可以提高和改善员工绩效。（3）可以减少员工流动的可能性，从而增强企业的稳定性。（4）有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感。（5）可促进企业变革与发展，使企业更具有生命力和竞争力。（三）论述文在试卷中给出的几个题目中选择 1 个，运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文。（本考试指导中只列出试题要求，不给出具体题目）写作要求：（1） 尽量结合现实问题；（2） 论点明确，论据充分；（3） 条理清楚，有逻辑性；（4） 独立完成，内容雷同者不记分；（5） 书写工整，卷面整洁。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考12 试顺利！13 1、管理模型 管理模型（management　model）属于非物理模型，可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。2、战略人力资源管理模型　　战略人力资源管理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。” 教师精讲 第三章 规划1、人力资源计划与组织的战略的关系（1）组织的人力资源计划要适应和支持整个组织的整体计划；（2）人力资源战略规划是组织总体战略的组成部分；（3）组织的战略是人力资源计划的基础和依据之一；（4）人力资源计划的应用范围很广，既可以是战略性的，也可以是战术性的；（5）从总体上看，组织的计划过程对人力资源计划过程具有制约和限制作用；2、德尔菲法：　　德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。3、员工的职业前程规划1) 员工职业周期的阶段划分开拓阶段 奠定阶段 保持阶段 下降阶段核心活动辅 助 、 学 习 追随自 主 、 独 立 的贡献者培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向退出组织工作关系 学徒 同事 师傅 业务顾问工作角色 信赖他人 独立 为别人承担责任 重要性下降年龄区间 16-25 岁 20-35 岁 35-55 岁 50-75 岁第四章 招聘1、工作分析的作用招聘和选择员工 发展和评价员工 薪酬政策 工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会实际工作概览工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系（注：考试时用自己的语言组织回答）2 2、工作分析的方法　　（1）问卷调查法请员工填写调查问卷，然后分析问卷信息。　　（2）关键事件法识别并重点分析关键的工作事件（行为）。　　（3）观察法观察工作过程，了解工作技能要求。观察执行任务时的一个工作样本即可。观察法主要用于分析通过一系列身体运动来完成任务的工作。　　（4）访谈法采访熟悉所分析工作情况的员工或管理者，在交谈中获得关键信息 。通常可以采用结构性的表格记录信息。 （5）职能工作分析法考察工作的各项职能与信息、人员和事务三方面关系的方法。3、招聘方法（1）内部招聘　　如果不是新创建的组织，大多数职位空缺一般是通过内部招聘填补。内部提拔或招聘有利于节约招聘成本，提高招聘效率。此外，内部提拔对在岗人员还有激励作用，使他们看到晋升希望，对自己在组织内职业生涯的发展充满希望。内部提拔，特别是按照公开程序逐级提拔，还有利于使被提拔者为下属和同事所接受，便于迅速进入工作状态。　　内部招聘的主要来源包括提拔本部门员工、接受组织内其他部门员工申请、重新雇佣过去的员工等。内部招聘的常用方式有招聘广告、基层部门推荐、个人自荐、查阅档案、指定候选人、直接任命等。（2）外部招聘　　外部招聘具有必要性和重要价值。常见的外部招聘来源有人力资源市场、应届毕业的学生、其他组织的人力资源等。 外部招聘常用的方式有招聘广告、校园招聘、员工推荐、猎头公司、私立就业服务机构、公立就业服务机构、政府机构、工会组织、个人申请等。　　外部招聘还有多种方式。近几年越来越普遍采用的是网络招聘。不管内部招聘，还是外部招聘，都可以实现网络化招聘。 （3）内部招聘与外部招聘比较 内部招聘与外部招聘比较4、员工招聘有哪些渠道？各自的优缺点是什么？（1）内部招聘。优点：激发员工为晋升而工作的积极性；内部员工了解组织情况，降低培训成本，使3 用风险较小；提高员工的忠诚度和归属感；缺点：引起未被提拔者的不满，不利于内部团结；老员工保留了原有习惯，不利于创新。（2）招聘广告。优点：信息发布迅速；成本较低；可同时发布多个岗位信息；保持对招聘的控制和主动权；缺点：透露给竞争对手企业内部信息；可能带来逆向选择问题。（3）职业介绍机构。优点：节省雇主的时间；能提供有针对性的求职者信息；适合招聘数量少、急于补充岗位的情况；缺点：应聘者缺乏对企业的了解；增加了招聘环节和风险。（4）猎头公司优点：在为企业搜寻高级人才方面更具专业水准；缺点：费用较高；猎头公司与招聘单位存在委托代理问题。（5）校园招聘优点：能获得具有可塑性的人才；提高公司在毕业生群体的知名度；缺点：组织成本较高；需要了解校园文化；应聘者缺乏工作经验。（6）员工推荐或申请人自荐。优点：降低招聘成本与风险；更具针对性；具有信用担保；缺点：造成组织内裙带关系；拒绝推荐会打击推荐人积极性。第五章 选拔1、选拔的标准　　（1）诚实守信品质；　　（2）团队合作精神；　　（3）创造发明动力；　　（4）领导协调能力；　　（5）学习发展潜力。2、选拔的程序　　第一步：应聘者填写申请表。　　第二步：评价申请表和简历。　　第三步：HR 部门初次面试。　　第四步：录用测试。　　第五步：背景调查。　　第六步：HR 部门和专家初选。　　第七步：用人部门和团队面试。　　第八步：健康检查。　　第九步：新员工录用决策。3、测试的效度　　（1）内容效度指一项测试对工作内容的反映程度。测试项目与工作内容的相关性越好，内容效度越高。　　（2）效标效度指预测因子（简历、求职表、推荐信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。　　一般说来，相关性越高，测试（预测因子）对结果（效标）预测得越准确。效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。如果测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。效标术语来自心理测量学。　　还有表面效度（face validity）、结构效度（structure validity）、可预测性效度4 （predictive validity）、同时性效度（concurrent validity）等多种形式。第六章 绩效管理1、绩效管理模型　　绩效管理模型，就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。2、绩效考评的优点：　　（1）支持战略规划和目标；　　（2）增强责任感；　　（3）提高决策水平；　　（4）改进客户服务；　　（5）优化资源配置。3、绩效管理的原则　　在开展绩效管理活动时应该注意遵守的五项原则：　　第一，战略相关原则。　　第二，客观公正原则。　　第三，适用可行原则。　　第四，认同接受原则。　　第五，激励促进原则。4、绩效管理中的常见错误　　（1）晕轮效应错误。　　（2）近因效应错误。　　（3）马太效应错误。　　（4）宽严不当错误。　　（5）相似相容错误。　　（6）心理盲点错误。　　（7）自我标准错误。　　（8）主观偏好错误。 5、绩效考评的目的是：（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。6、绩效考评的作用为：（1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1）绩效改进；2）员工培训；3） 激励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比较。（2）对主管来说：1）帮助下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；6）共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。（3）对于员工来说：1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和能力获得上司赏识；3）5 获得说明困难和解释误会的机会；4）了解与自己有关的各项政策的推选情况；5）了解自己在公司的发展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。7、激励理论的内容 激励理论包括两种形式：即满足/内容理论和过程理论。 满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。满足/内容理论的基本假定是人民愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体而言，满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人民都有些生理和心理上的需要，并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足理论的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公平理论。 （一）需要层次论 马斯洛的需要层次理论认为：激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次： （1）生理需要 ，如食物、饮水、栖身、休息等的基本需要；（2）安全需要 ，即防止危险和被剥夺的需要；（3）社会需要 ，即对亲情、给予、友谊和接受关怀的需要；（4）自尊需要 ，即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人常识、受人认同和受人尊敬的需要；（5）自我实现需要，即实现自己理想、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需要。(二)赫兹伯格的因素理论 赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：即比较低层次的需要和比较高层次的需要。比较低层次的需要，包括生理、安全和社会需求；比较高层次的需要，包括自尊和自我实现的需要。只有比较高的需要才会产生激励作用。 赫兹伯格认为，满足比较低层次需要的因素是保健因子；如果薪水和比较好的工作环境等保健因子不足，员工就会不满。但是，使用这些保健因素进行激励是非常不好的激励方式，因为这些比较低级的需要很快就会得到满足。而一旦满足之后，除非以大幅度的方式上升，否则不会产生激励作用。通过提供保健因子进行激励活动是非常缺乏效率的。（四）强化和期望理论 强化理论也被称为刺激理论或者诱导条件理论。其理论基础是学习原理-因果定律。该理论的含义是：得到奖励的行为，倾向于重复出现，没有得到奖励的行为，则倾向于少出现、不出现。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。 期望理论认为，员工的决策决定于三个方面：价值、绩效获奖估计和期望。8、公平理论 公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或通缉外部员工获得的奖励与他们的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我价值的估价或是组织所做出的许诺。标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度。需要指出的是在组织中，员工的满足感固然很重要，但是更重要的是每个员工都认为自己所得到的报酬是公平的，而且能够通过改进自己的工作绩效进一步增加报酬。 根据公平理论，一个员工要根据自己的收益与投入的比率，与别人的收益与投入的比率6 是否相等，来判断自己是否被公平地对待。 9、工作成果评价法（目标管理评价法） （1）含义：工作成果评价法，依据的是著名的目标管理过程，因此也被称为目标管理评价法。实施这种评价方法的过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某一个具体的时间达到某一个特定的目标。员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。（2）实施工作成果评价法的关键：实施工作成果评价法的关键是目标制定，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的主管人员及每一位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是来衡量员工的工作行为，而是来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。因此，这一目标必须是可以衡量和可以观测的。（3）工作成果评价法的目标制定遵循的原则：目标管理中的目标制定要符合所谓的 SMART 原则： 第一，S(specific results)：即规定（一个）具体的目标；第二，M（measurable）：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量；第三，A(accepted)：即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受。这意味着目标水平不能过高（可被员工接受）也不能过低（可被管理人员接受）。第四，R（relevant）：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的；第五，T（time）：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果。第七章 薪酬福利1、薪酬与福利的定义　　关于“薪酬”，有各种说法，比如薪金、薪水、薪资、薪水、报酬、工资等。“薪酬”界定为主要以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬；“福利”界定为以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。2、决定薪酬的因素　　薪酬由内部因素和外部因素两类因素决定，包括：　　（1）组织薪酬政策　　（2）组织支付能力　　（3）工作的价值　　（4）员工的利润贡献率　　 外部因素主要有：　　（1）人力资源市场信息　　（2）地区薪酬水平 　 　　（3）当地生活费用　　（4）法律规定　　（5）集体谈判能力3、薪酬的一般结构员工在组织中工作所得到的报酬，包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励，其内容非常复杂。其中既包括以货币收入形式来表现的外在报酬，也包括以非货币形式表现的内在报酬。员工所得报酬：工资及各种奖励、福利等；外在报酬、内在报酬。报酬可分为直接报酬和间接报酬。7 直接报酬包括基本报酬、绩效报酬（meritpay）、激励性报酬（鼓励员工进一步提高生产效率）、延期支付报酬；间接报酬包括各种福利保障、带薪休假和各种服务与津贴。图： 　总体报酬结构第八章 能力建设1、开发与培训　　所谓开发，是指“有助于雇员做好未来工作准备的正规教育、工作经验、人际关系和对个性与能力的评估。”　　培训是指公司为了提高雇员任职能力而有计划地促进学习的努力。2、开发与培训比较 开发(DEVELOPMENT) 培训（TRAINING）着眼点（Focus） 未来（Future） 当前（Current）工 作 经 验 （ 相 关 度 ）（Use of work experiences高（High） 低（Low）目标（Goal）为 （ 未 来 ） 变 化 作 准 备（Preparation for changes）为 当 前 工 作 岗 位 作 准 备（Preparation for current job）参与（Participation） 自愿（Voluntary） 必需（Required）内容（Items / Contents）知识结构、技能水平、能力强度、激励机制和工作经验知识、技能和能力性质（Characteristics） 习得、提升，长期过程 学习、掌握，短期活动3、开发管理的步骤　　管理过程一般分为四个步骤：（1）需求分析。8 （2）方案设计。（3）计划实施。（4）效果评价。第九章 员工关系1、组织制度的约束与激励作用　　约束员工行为的规则，要具有合理性、一致性、稳定性和可接受性。2、员工职业周期的阶段划分开拓阶段 奠定阶段 保持阶段 下降阶段核心活动辅 助 、 学 习 追随自 主 、 独 立 的贡献者培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向退出组织工作关系 学徒 同事 师傅 业务顾问工作角色 信赖他人 独立 为别人承担责任 重要性下降年龄区间 16-25 岁 20-35 岁 35-55 岁 50-75 岁3、皮格马利翁效应 源自希腊神话，塞浦路斯国王皮格马力翁用象牙雕塑了一位名叫加拉蒂亚（Ga latea）的少女，并陷入了对他的雕塑的热恋。由于他虔诚的祈祷，爱和美的神赋予了加拉蒂亚真正的生命。皮格马力翁的热切愿望使他的期望变成了现实。“皮格马力翁（Pygmalion）效应”培训者对受训者的期望所产生的积极效果。4、跨国公司人力资源管理的主要模式民族中心主义原则：标准设定、评估与控制由公司总部负责，从公司总部到各地的总公司进行沟通与协调，由本国员工担任管理人员。多中心原则：标准设定、评估与控制由子公司当地的管理当局负责，沟通与协调在各个子公司之间和子公司与总部之间都很少，由东道国员工担任管理人员。地区中心原则：子公司按照地区进行分类。各个地区内部的 HRM 效果尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。全球中心原则：公司总部与各个子公司构成一个全球的网络，人力资源管理政策服务于整体最优化的目标。HRM 和其他管理工作由最合适的任何国家的员工承担。 三、重点习题（一）简答题1、跨国公司的人力资源管理受到哪些因素的影响？答题要点：（1）东道国法律政策和经济政策的影响；（2）东道国的管理、技术和教育发展水平；（3）产品的性质和生产技术特征；（4）组织和产品的生命周期；（5）国家之间文化差异的影响；（6）劳动力成本的差异；（7）员工态度的国际差异。2、结合个人实际说明，不同职业发展阶段，职业生涯规划应该注意的问题？答题要点：（1）开拓阶段（16—25 岁）核心活动：辅助、学习、追随；工作关系：学徒；工作角色：依赖他人。（2）奠定阶段（20—35 岁）9