1 管理:指组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能,来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程2 管理的基本特征:a 管理是一种文化现象和社会现象 b 管理的主体是管理者 c 管理的任务设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出,实现既定的目标)、职能(计划、组织、人员配备、领导、控制)、层次 d 管理的核心是处理好人际关系3 掌握管理两重性(自然属性、社会属性)的重要意义:a 认真总结正反两方面的经验教训,更好的发挥社会主义制度的优越性 b 学习引进国外有益的管理理论、技术和方法 c 结合实际,随机制宜的学习运用4 管理学:是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学5 管理学的特点:a 一般性 b 多科性 c 历史性 d 实践性6 管理学研究的内容与范围(三个层次或侧重点):a 根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的,其研究内容分为:生产力方面、生产关系方面、深层建筑 b 从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程 c 从管理者的基本职能或工作出发,研究管理活动的原理、规律和方法7 为什么要学习、研究管理学:a 管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性 b 学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 c 学习、研究管理学是未来的需要8 学习和研究管理学的方法:a 唯物辩证法 b系统方法 c 理论联系实际的方法9 系统:是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。10 系统的特性:整体性、目的性、开放性、交换性 、相互依赖性 、控制性。11 系统的观点:整体观点、”开放性”与”封闭性”、封闭则消亡的观点、模糊分界的观点、保持”体内动态平衡”的观点、信息反馈观点、分级观点、不断分化和完善的观点、等效观点12 管理学形成与发展的六个阶段:a 古典管理理论 b 人际关系学说和行为科学理论 c 管理理论丛林 d 战略管理 e 全面质量管理 f 学习型组织管理13 泰罗—科学管理理论要点:a 科学管理的中心问题是提高劳动生产率 b 为了提高劳动生产率,必须为工作配备第一流的工人 c 要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化 d 实行有差别的计件工资制e 工人和雇主双方都必须来一次”心理革命”f 把计划职能同执行职能分开,变原来的经验工作方法为科学工作方法 g 实行职能工长制 h 在管理控制上实行例外原则14 法约尔管理过程理论中管理的十四原则:分工、职权与职责、纪律、统一指挥(组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令)、统一领导(一个集团,为了同样的目的的所有行动,只能有一个领导,一个计划)、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链(管理机构中,从最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列)、秩序 、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神15 韦伯—理想行政组织体系的特点:a 明确的分工 b 自上而下的等级体系 c 人员的考评和教育 d职业管理人员 e 遵守规则和纪律 f 组织中人员之间的关系。16 韦伯理想行政组织体系的三种权力类型:理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力17 霍桑试验:1924-1932 年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的,因此后人称之为霍桑试验。分为:工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。18 梅奥—霍桑试验的结论:a 职工是”社会人”b 企业中存在着”非正式组织”c 新型的领导能力在于提高职工的满意度 4.存在着霍桑效应19 管理理论丛林:第二次世界大战以后,随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展,引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度,结合自己本专业的知识去研究现代管理问题,形成了多种管理学派。美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为”管理理论丛林”(管理过程学派、社会合作学派、经验或案例学派、人际关系学派、群体行为学派、社会技术系统学派、决策理论学派、沟通信息中心学派、数学管理科学学派、权变理论学派)20 战略管理:是组织制定和实施战略的活动过程,其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。21 战略管理提出的背景:a 变化是企业外部环境的主要特征之一 b 顾客方生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征 c 无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征。22 战略管理的特点:系统性、长远预期性、对外抗争性、灵活应变性23 全面质量管理 TQM:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 191 激励的方式:a 思想政治工作 b 奖励 c 职工参加管理 d 工作内容丰富化 e 建立和健全规章制度a 思想政治工作(它对提高人们的觉悟,加强组织性纪律性,努力学习精通本职业务,掌握现代科学技术和知识,促进我国的社会主义现代化建设,具有重要作用)b 奖励(奖励是要注意:1 奖励的方式要不断创新,新颖的刺激和变化的刺激比重复的、相同的刺激所产生的激励力量要大 2 对职工的奖励要通过一定的形式使其家属分享荣誉 3 在奖励的同时,还要采取各种惩罚手段予以辅助,以教育那些不纳组织目标或阻碍实现目标饿个别人员)c 职工参加管理d 工作内容丰富化(指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作职务中,方法有:1 在决定工作方法、工作程序和速度等方面给职工以更大的自由,或让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料 2 鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往 3 使员工对自己的工作有个人的责任感 4 采取措施以确保人们能看到自己的工作队组织或部门所作出的贡献 5 把工作完成情况反馈给人们,而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈以前 6分析和改变工作环境的物质条件方面,让职工也参加,提出自己的建议或意见) e 建立和健全规章制度192 有效激励的要求:a 坚持物质利益原则 b 坚持按劳分配原则 c 随机制宜,创造激励条件(要做到:学会判断产生问题的原因、懂得激励过程、扩大管理者的责任范围、奖励制度要明确、言行一致、避免消极因素)d 以身作则,发挥榜样的作用193 卓越成效的激励应包括五个步骤:a 确定欲达到的目标 b 确定需要的组织资源 c 洞悉下属的需要 d 确定有效地激励因素 e 使组织目标同个人目标达到平衡194 控制:为了”改善”某个或某些受控对象的功能和发展,需要获得并使用信息,以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用,叫控制。195 控制工作:是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准,对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。196 控制工作的重要性:a 任何组织、任何活动都要进行控制 b 控制工作可以维持或改变其他管理职能活动197 一般控制与控制工作的比较:相同点:a 同是一个信息反馈过程 b 都有两个前提条件:控制标准、控制机构 c 都包含三个基本步骤:拟定标准、衡量成效、纠正偏差；不同点:a 一般控制是一个简单的信息反馈,它的纠正措施往往是立刻付诸实施的,而控制工作要复杂得多 b 一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息是在生产经营中产生的,种类繁多,数量巨大 c 一般控制的目的是维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动,实现既定目标,而且还要力求使组织有所创新,以达到新的高度,提出和实现新的目标198 管理突破:是指通过解决组织的慢性问题,增强组织素质的、有组织的活动过程。199 管理突破的急性问题和慢性问题:组织中往往存在两类问题:一类是经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活动的急性问题,容易被人们发现、承认和解决；另一类是长期存在、会影响组织素质的慢性问题,人们对其存在已经习以为常,不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。200 管理突破的步骤:a 论证必要性 b 组织落实c 进行诊断 d 治疗过程 e 克服阻力 f 在新的水平上控制201 控制工作的类型:a 按纠正措施的环节分:1 现场控制 2 反馈控制 3 前馈控制 b 按控制原因或结果分:1 直接控制 2 间接控制202 实行前馈控制必须满足的条件:a 必须对计划和控制系统做出透彻的、仔细的分析,确定重要输入变量 b 建立前馈控制系统的模式 c 要注意保持该模式的动态,应当经常检查模式以了解所输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况 d 必须定期地收集输入变量的数据,并把它们输入控制系统 e 必须定期地估计实际输入的数据与计划输入数据之间的偏差,并评价其对预期最终成果的影响 f 必须有措施保证。203 实行前馈控制常见的工作内容:a 人员配备的前馈控制 b 原材料的前馈控制 c 资金的前馈控制 d 财政资源的前馈控制204 间接控制的方法建立在以下五个假设之上:a 工作的成效是可以计量的 b 人们对工作成效具有个人责任感 c 追查偏差所需要的时间是有保证的 d 出现偏差可以预料并能及时发现 e 有关部门或人员将会采取纠正措施。205 直接控制的合理性是以以下四个可靠地假设为依据的:a 合格的管理者所犯得错误很少 b 管理工作的成效是可以计量的 c 在计量管理工作成效时,管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准 d 管理基本原理的应用情况是可以评价的206 控制工作的要求:a 控制系统应符合管理者的个别情况 b 控制工作应确立客观标准 c 控制工作应具有灵活性 4.控制工作应讲究经济效益 d控制工作应有纠正措施 e 控制工作应具有全局观点 f 控制工作应面向未来。207 控制工作的原理:a 反映计划要求的原理(指计划越是明确、全面、完整,设计的控制系统 越能反映这样的计划,控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务)b 组织适宜性原理(指组织机构越是明确、全面、完整,设计的控制技术越能反映组织机构中的岗位职责,也就越有利于纠正偏离计划的误差)c 控制关键点原理 d 例外情况的原理(指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准,控制工作就越有效)e 直接控制原理(指管理者及其下属的素质越高,就越能胜任所承担的职务,就越不需要间接控制)208 预算:用数字编制未来某一个时期的计划,也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果 209 预算的种类:a 运营预算:企业日常发生的各项基本活动预算 b 投资预算:对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等,在可行性研究的基础上编制的预算 c 财务预算:企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算210 预算的不足之处:a 容易导致控制过细 b.容易导致本位主义 c 容易导致掩盖效能低下的缺点 d 最大缺陷是缺乏灵活性211 零基预算:在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础,重新审查每项活动的意义和效果,重新排出各项活动的优先次序,并依此分配资金和其他资源。212 可变预算:通常是随着销售量的变化而变化的,所以它主要是限于在费用预算中应用。由于单位可变费用不不变时,可变费用总是随销售量的变化而变化,因此,实际当中可变预算主要是用来控制固定费用的213 传统的非预算控制:深入现场:最古老最直接的控制方法,它的基本作用就在于获得第一手资料。优点:a 能获得第一手资料 b 能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉,使他们感觉到事情是否进展得顺利以及组织这个系统是否运转的正常 c 亲自深入现场本身就是一种激励下级的作用 d 有利于创作一种良好的组织气氛；缺点:也存在这样的可能,即下属可能误解上司的深入现场,将其看做是对他们工作的一种干涉和不信任,或者是看作不能充分授权的一种表示214 报告:报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。215 控制报告的主要目的:提供一种如有必须、即可用作纠正措施依据的信息。216 控制报告的基本要求:适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。217 比率分析:a 财务比率,用于说明企业的财务状况 b 经营比率,用于说明企业经营活动的状况(市场占有率、相对市场占有率、投入产出率)资本金利润率=利润总额/资本金总额。销售利润率=利润总额/产品销售收入。营业收入利润率=(利润总额+销售税金)/营业收入总额。成本费用利润率=利润总额/产品销售成本。资产负债率=负债总额/全部资产总额。流动比率=流动资产/流动负债。速动比率=速动资产/流动负债。应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额。存货周转率=销货成本/平均存货218 盈亏分析:根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系,对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析,又称量本利分析219 计划评审技术(PERT):是把工程项目当作一个系统,用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系,以时间为中心,找出从开工到完工所需时间最长的关键线路,并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制,以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。220 计划评审技术的特点:a 体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理 b 能够帮助主管人员进行计划,并掌握全局,找出主要矛盾,抓住关键环节 c.能够有效的对工作进度进行控制 d 能够通过网络分析,得出完成计划的多个可行方案,为选取最优方案创造条件 e 工程项目越复杂,其优点越显著。221 计划评审技术的优点:a 促使管理者去进行计划工作 b 促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做 c 促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上 d 从某种意义上说,它是一种前馈控制 e 使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次,提出报告和为采取行动施加压力。222 计划评审技术的局限性:a 很难对具体的作业时间估计得很准确 b 当网络很复杂时,一旦某项关键工作完工拖期,重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力 c 计划评审技术本身并不是计划工作,不能自动的进行计划控制223 损益控制法:是根据一个组织(企业)的损益表,对其经营和管理成效进行综合控制的方法。224 损益控制的实质:对利润和直接影响利润的因素进行控制。225 损益控制的优点:使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业,在其内部的各部门之间也实行损益控制,可以加强企业内部各部门的经济责任,强化各部门主管人员的成本意识和质量意识,使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性；缺点:内部转移价格的制定和核算工作要花费大量的精力,而且很难完全准确,从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效,结果 形成”假账真算”失去了应有的控制作用226 投资报酬率控制法:是以投资额和利润额之比,从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。227 投资报酬率的作用:有助于使事业部的主管人员从企业最高主管部门的角度来考虑自己的经营问题,有助于克服争投资、买设备、上项目,而不顾投资效果的倾向,使他们的经营行为合理化,使各个分权单位的目标与企业目标取得最大限度的一致。228 剩余收益:指投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。剩余收益=销售利润-(总投资*预期最低投资报酬率),公式中的语气最低投资报酬率一般是等于或略大于银行的存款利率229 平衡计分卡:由凯普兰和诺顿提出,即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌,必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展。包括:财务,顾客,内部过程和学习与成长四套指标230 管理审核:是一个工作过程,它以管理学基本原理为评价准则,系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效,进而采取措施使之克服存在的缺点或问题230 管理信息系统(MIS):是一种由管理者计划和设计的,用来为他们提供所需的专门信息,以有效的履行管理职能的信息系统。231 管理信息系统的类型:a 事务/数据处理系统(TPS),是设计用来处理大量例行事务的循环作业系统 b 管理信息系统(MIS)c 决策支持系统(DSS)d 高级经理支持系统(ESS)e 专家系统(ES)和智能经理支持系统(ISS)232 管理信息系统的构成要素:a 人 b 输入设备c 输出设备 d 数据存储设备 e 运算 f 控制与网络通信设备 g 系统软件 h 应用软件。233 信息处理新技术:数据仓储、数据挖掘、神经网络系统。234 系统开发的三个阶段:系统分析、系统设计、系统实施。235 系统开发的基本条件:a 建立和完善管理系统 b 配备专门人才,培训组织成员 c 选用计算机主机和外围设备。236 系统开发成功的关键问题:a 确立全面正确的信息技术应用理念 b 全员参与,管理者支持 c做好基础工作,特别是数据准备工作 d 再造业务流程,优化组织结构 e 扩展应用领域,实现综合集成。237 管理信息系统与技术的影响和作用:a 促进管理方式的变革 b 导致组织结构扁平化与沟通水平化 c 触发业务流程再造 d 建立和保持组织的竞争优势 全面质量管理的特点:a 以顾客为关注焦点 b领导作用 c 全员参与 d 过程方法 e 管理的系统方法 f 持续改进 g 基于实事的管理 h 与供方互利的关系24 卓越绩效标准的核心价值观:1.领导作用(应履行的四方面责任:a 创建以顾客为中心的价值观,明确使命和存在的价值 b 制定发展战略、方针目标、体系和方法,指导组织活动,并引导组织长远发展 c 调动、激励员工的积极性,全员参与、改进、学习和创新 d 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用,形成领导的权威和员工的忠诚,克服困难实现目标)2.以顾客为导向 3.有组织的和个人的学习 4.尊重员工和合作伙伴 5.灵敏性 6.关注未来 7.管理创新 8.基于事实的管理 9.公共责任与公民义务 10.重在结果和创造价值 11.系统观点25 管理与环境的一般环境因素:a 经济环境(组织所在国家或地区的总体经济状况,包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴)b 政治和法律环境 c 社会文化环境(由生活在一定社会中的人口因素包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的)、科技环境、全球化环境。26 管理与环境的具体环境因素:顾客、供应商、竞争者、其他因素27 环境的不确定性:是指组织环境的复杂程度和变化程度。28 外部组织环境的类型:简单和稳定的环境、复杂和稳定的环境、简单和动态的环境 、复杂和动态的环境29 社会责任:是指组织在遵守,维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务30 管理道德:组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。31 影响管理道德的因素:a 由管理者所处的道德阶段影响 b 管理者的个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度32 计划工作:是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。33 计划工作的基本特征:目的性 、主导性、普遍性、经济性。34 计划工作的意义:a 弥补不肯定性和变化带来的问题 b 有利于管理人员把注意力集中于目标 c 有利于更经济的进行管理 d 有利于控制35 计划工作的程序:a 估量机会 b 确定目标 c确定前提条件 d 确定可供选择的方案 e 评价各种方案 f 选择方案 g 制订派生计划 h 用预算形式使计划数字化36 限定因素原理:是指在计划工作中,越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素,就越能准确、客观的选择可行性方案。37 许诺原理:是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺,许诺越大,所需的时间越长,因而实现目标的可能性越小。灵 38 活性原理:是指计划工作中体现的灵活性越大,则由于未来意外事件引起的损失就越小。39 改变航道原理:是指计划工作为将来承诺的越多,管理者定期检查现状和预期前景,以及为实现目标而重新制订计划就越重要40 目标:是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。41 目标的 SMART 特性:目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定。42 目标的性质:a 目标可分为突破性目标和控制性目标 b 目标的纵向性(即目标是分层次的)c目标的网络化 d 目标的多样性 e 目标的时间性 f目标的可考核性。目 43 标的作用:a 为管理工作指明方向 b 激励作用 c 凝聚作用 d 是考核管理人员和员工绩效的客观标准44 目标管理:是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行”自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。45 目标管理的特点:a 建立一套完整的目标体系 b 组织实施 c 检查和评价。46 目标管理的局限性:a 对目标管理的原理和方法宣传的不够 b 没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚 c 目标难以确定 d 目标一般是短期的 e 不灵活的危险47 战略:是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。是为了回答使命和目标而对发展方向,行动方针,以及资源配置等提出的总体规划。分为:企业总体战略,事业战略和职能战略48 竞争对手分析主要包括四个方面:a 竞争对手的长期目标和战略分析 b 技术经济实力和能力的分析 c 经济状况和财务状况的分析 d 领导者和管理者背景分析49 企业核心能力表现在:a 具有建立电子商务网络和系统的机能 b 迅速把新产品投入市场的能力 c 更好的售后服务能力 d 生产制造高质量产品的技能 e 开发产品特性方面的创新能力 f 对市场变化做出快速反映 g 准确迅速满足顾客订单的系统 h 整合各种技术创新产品的技能50 使命:是社会对该组织的基本要求,各种有组织的集体活动都应当有一个使命。 51 目标:是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。52 战略:是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。53 政策:是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定54 三种竞争战略:a 总成本领先战略:主导思想是以低成本取得行业中的领先地位 b 差异化战略:使企业在行业中别具一格,具有独创性,并利用差别化建立竞争优势 c 集中化战略:主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品55 计划工作的前提条件:是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素,企业的现有生产技术条件等内部因素56 预测:指对未来环境所做出的估计。57 预测的作用:a 帮助我们认识和控制未来的不确定性 b 使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致 c 事先了解计划实施后可能产生的结果。58 预测的步骤:a 提出课题和任务 b 调查、搜集和整理资料 c 建立预测模型 d 确定预测方法 e评定预测结果 f 将预测结果交付决策59 决策:是决策者经过各种考虑和比较之后,对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。60 决策的地位和作用:a 决策是管理的基础 b决策是各级各类管理者的首要工作。61 正确决策的特征:a 有明确而具体的决策目标 b 以了解和掌握信息为基础 c 有两个以上的备选方案 d 对控制的方案进行综合分析评估 e 追求最可能的优化效应62 例行问题:是重复出现的、日常的管理问题。63 例外问题:是偶然发生的,颖的,性质完全清楚、结构上不甚分明的,具有重大影响的问题64 程序化决策:指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以制定出一套处理这些决策的固定程序。65 非程序化决策:表现为决策的新颖、无结构,具有不寻常影响,处理这类问题没有固定方法66 决策有效性的标准(三种决策类别):a 最优决策(理性决策)(需要满足的条件:a 问题清楚明确 b 目标单一明确即利润最大化 c 所有方案已知 d偏好清楚、一致、稳定 c 没有成本时间约束)2.满意决策(有限理性决策)3.合理决策 67 外推法:是利用过去的资料来预测未来状态的方法。优点:简单易行,只要有有关过去情况的可靠资料就可对未来作出预测；缺点:掰开了从因果关系上去分析过去与未来之间的关系,只凭数据说话,因而从长期预测的可靠性不高。最常用的方法是时间序列分析法(即按时间将过去统计得到的数据排列起来,看它的发展趋势)；一般采用移动算术平均法(假设未来的状况与近期有关,而与更早的时期关系不大)、指数滑动平均法(对整个时间序列进行加权平均)68 因果法:回归分析预测法的做法:a 进行定性分析,确定有哪些可能的相关因素 b 收集这些因素的统计资料,应用最小二乘法求出各因素之间的相关系数和回归方程69 直观法:主要靠人的经验和综合分析能力来预测。70 德尔菲法:专家预测法,美国兰德公司在 50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠,以德菲尔作为方法的名称。71 德尔菲法要点:a 记名投寄征询意见 b 统计归纳 c.沟通反馈意见 d 多次反复72 主观决策法:指用心理学、社会学的成就,直接利用专家的知识和经验,根据已掌握的情况和资料,提出决策目标及实现目标的方法,并做出评价和选择。优点:方法灵便,通用性大,容易被一般管理干部接受,而且特别适合于非常规决策,同时还有利于调动专家的积极性,提高他们的工作能力；局限性:因为他建立在专家个人直观基础上,缺乏严格论证,易产生主观性,而且还容易受组织者个人倾向的影响73 计量决策法:是建立在数学工具基础上的决策方法,它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表示出来,然后根据决策条件,通过计算求得答案。包括:编辑分析法、费用效果分析法、概率方法、效用方法、期望值方法、博弈论方法、线性规划方法。计量决策法优点:a 提高了决策的准确性、最优性、可靠性 b 可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来,把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面,这又帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性；计量决策法局限性:a 对于许多复杂饿决策来说,知道今天,仍未见可以运用的简便可行的数学手段 b 数学手段本身也太深奥难懂,许多决策人员并不熟悉它,掌握起来也不容易 c 采用数学手段或电子计算机,花钱多,因此一般只用在重大项目、或具有全局意义的决策问题上74 决策树法:它使我们有可能从各种行为的决策点和将来行为有关的决策点中看清行为发展方向。它能为机灵和明智的决策者做好:a 它使他们有可能看到在他们面前起码有几个重要的选择方案,看到随之而来的决策取决于未来的事件 b 把各种事件的概率体现在决策树中的办法,有可能理解导致所需要结果的决策的真正概率 75 组织工作:就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。76 组织结构:是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架,表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。77 组织工作的内容:a 组织职位设计 b 组织结构纵向划分 c 组织结构横行划分 d 职权配制 e 组织结构的协调 f.组织结构的调整。组织工作的特点:a 组织工作是一个过程 b 组织工作是动态的 c组织工作要充分考虑非正式组织的影响 78 影响组织结构选择的因素:a 技术(分为:单件或小批量生产技术、大批量或集中生产技术、连续流程生产技术)b 外界环境 c 组织的规模 d 组织的生命周期(诞生、青年阶段特征是全面扩张和成长、壮年阶段特征是由成长逐渐转为稳定、成熟阶段、最后或许还会向衰落转化)e 组织的战略(组织的整体战略、事业层战略、职能层战略)79 组织工作的原理:a 目标统一原理(指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标,组织结构就越合理有效)b 分工协作原理(指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工,以及相互间的协调,组织结构就越精干高效)c 管理宽度原理(指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当,就越能够保证组织的有效运行)d 责权一致原理(在组织结构设计中,职位的职权和职责越相对一致,组织结构就越有效)在组织结构设计中,职位的职权和职责越相对一致,组织结构就越有效 e 集权与分权相结合的原则(指对组织中职权的集权与分权的关系,处理的越适中,就越有利于组织的有效运行)f 稳定性与适应性相结合的原理(指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡,就越能保证组织的正常运行)80 职位设计:就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。81 专业化分工的优缺点:优点:a 有利于提高人员的工作熟练程度 b 有利于减少因工作变换而损失的时间 c 有利于使用专用设备和减少人员培训的要求。缺点:员工因工作单调乏味,产生厌烦和不满情绪,影响了总体的工作效率和质量。82 为避免过度专业化分工,职位设计的做法:a职位扩大化 b 职位轮换 c 职位丰富化(指从纵向上丰富和充实工作内容,即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感)d 工作团队。83 职位设计的要求:均衡的满足顾客、雇员和组织的利益84 层次产生的原因:如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围,管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次,通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去,便形成了有层次的结构85 扁平结构的优缺点:优点:有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系,信息纵向流通快,管理费用低,被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感,也有利于选择和培训下属；缺点:上下级协调较差,同级间相互沟通困难。86 高耸结构的优缺点:优点:管理严密,分工细致明确,上下级易于协调；缺点:a 协调工作增加 b设备与开支、时间与精力增加 c 上下级的意见沟通和交流受阻 d 上层对下层的控制困难 e 由于管理严密,影响下级人员的积极性和创造性87 管理宽度:是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。88 影响管理宽度的因素:a 管理者与其下属双方的能力 b 面对问题的种类 c 组织沟通的类型及方法 d 授权 e 计划 f 组织的稳定性89 部门:指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分的方法及其优缺点:a 按人数划分 b 按时间划分 c 按职能划分:d 按产品划分:f 按服务对象划分 g 按设备划分部门按职能划分部门优点:能充分发挥专业职能,有利于实现目标；简化了训练工作,加强了上层控制手段；部门按职能划分部门缺点:专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难部门按产品划分优点:有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调；部门按产品划分缺点:要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强,整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难部门按地区划分优点:有利于改善地区的协调；有利于培养人才；部门按地区划分缺点:需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调90 部门划分的原则:a 力求最少 b 组织结构应具有弹性 c 确保目标的实现 d 指派平衡 e 检查部门分设91 直线型组织结构的特点:a 组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权 b 组织中每一个人只能向一位直接上级报告 c 管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。92 直线型组织结构的优缺点:优点:a 结构比较简单 b 责任与职权明确；缺点:a 组织规模较大、业务复杂时,管理职能由一个人承担比较困难 b 当全能管理者离职时,很难找到适当的人去替代 c 部门间协调性差93 职能型组织结构特点:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。94 职能型组织结构优缺点:优点:a 具有适应管理 工作分工较细的特点,能够充分发挥职能结构的专业管理作用 b 由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实现自己的职责；缺点:a 由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易造成管理混乱,不利于明确划分职责与职权 b 各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,不能很好的配合,横向联系差 c 在科学迅速发展,经济联系日益复杂的情况下,对环境发展变化的适应性也差,不够灵活 d 强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者95 直线—参谋型组织结构的特点:a 按组织职能划分部门,设置机构,实行专业分工。组织实行统一指挥 b 把组织管理机构和人员分为两类,一类是直接指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员 c组织结构实行高度集权。96 直线—参谋型组织结构的优缺点:优点:a各级直线管理者都有相应的参谋和助手,能够进行有效管理 b 每个部门都由直线人员统一指挥,满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求；缺点:a 下级部门的主动性和积极性受到限制 b 部门之间互通情报少,不能集思广益做出决策c 参谋部门和直线部门目标不一致时,上层主管协调工作量大 d 难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员 e 组织系统适应性差,因循守旧,对新情况不能做出及时反映97 事业部制组织结构的特点:集中政策,分散经营。即集中领导下进行分权管理98 矩阵结构的优缺点:优点:灵活性、适应性强；缺点:a 稳定性差 b 由于受双重领导,当两个意见不一致时,会使工作无所适从99 职权的类型:a 直线职权(是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力,即指挥权)b 参谋职权(是某项职位或部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等)c 职能职权(是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力,大部分由业务或参谋部门的负责人行使)。100 直线职权与参谋职权的关系:参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时,参谋应独立提出建议,直线主管不为参谋左右101 授权:是指上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权、行动权。102 授权的步骤:a 将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果 b 将完成任务所必需的职权授予下属 c 使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。103 组织中的职权分裂:是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。104 有效授权的要求:a 要有善于接受不同意见的态度 b 要有放手的态度 c 要允许别人犯错误 d要善于信任下级 e 要善于适度控制105 集权:权力集中到较高的管理层次。106分权:职权分散到整个组织中。107 衡量集权与分权的标致:a 决策的数目 b 决策的重要性及其影响面 c 决策审批手续的繁简程度。108 集权制组织的特点:a 决策权大多集中在高层领导 b 对下级的控制较多 c 统一经营 d 统一核算。109 分权制组织的特点:a 中下层有较多的决策权 b 上级控制较多,往往以完成目标为限 c 在统一规划下可独立经营 d 独立核算,有一定的财务支配权。110 影响集权与分权的因素:a 决策的重要性 b高层对一致性的方针政策的偏好 c 组织的规模 d组织的历史 e 最高主管的人生观 f 获得管理人才的难易程度 g 手段 h 营运的分散化 i 组织的变动程度 j 外界环境的影响111 活性化:是指员工参与的一种高级形式,它意味着这样一种状态:在这种状态下,员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿,同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。112 管理者在活性化组织中的作用:a 管理层必须明确组织的使命和价值观,设定组织的目标和战略,并使之得到广泛的共享和认同 b 管理层还须对组织加以适当的构造和部署,以保证其战略的实现,要让每个人在组织中都有自己的位置。113 实现员工活性化的途径:a 营造促进活性化的文化 b 组织职位的成功设计 c 选拔适合活性化文化的员工 d 对员工进行不懈的培训和教育 e建立促进活性化的考核评价制度114 委员会管理:是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者,也就是把权力分散到一个集体中去。115 委员会管理的优点:a 集思广益 b 协调 c 防止职权过于集中 d 下级参与管理 e 加强沟通 f 代表集团利益 g 有利于管理者的成长。委员会管理的缺点:a 耗费时间且成本高 b 妥协与犹豫不决 c职责分离 d 一个人或少数人占支配地位116 个人管理的优缺点:优点:责任明确,行动迅速,效率较高；缺点:个人的知识、智力、才能有限,难免有考虑不周之处117 董事会的职能:a 受托管理 b 决策企业公司的目标 c 挑选总经理 d 核实计划与检查成果 e 批准预算 f 维持公司长期稳定 g 决定利润分配 h 通过有见解的咨询来检查计划与经营情况 118 正确地利用委员会,必须重视下列各点:a权限与范围 b 规模的确定 c 选择委员 d 议题的选择 e 主席的选择 f 决议案的审核119 组织变革的领域:结构、技术、人员 120组织变革的阻力:a 对于不确定性的恐惧 b 对于可能失去个人利益的恐惧 c 不认为变革符合组织的最佳利益121 组织变革的动因:a 组织的外部环境,如经济体制的变革,国家产业结构的调整,政府宏观经济政策的改变,科学技术的发展引起的产品和工艺的变化,国民环保意识的提高等 b 内部条件的变化,如组织自身的成长,技术条件的改变,人员条件的变化,管理条件的变化等。122 减少组织变革阻力的方法:a 确保达成共同的变革愿望 b 沟通变革的目的性和重要性 c 认识到变革的情绪影响 d 理解变革的各方面影响 e沟通即将变革和不会变革的部分 f 树立理想的行为模式 g 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 h 对阻力做出一致的反映 j 灵活、耐心和支持。123 营造促进变革的文化,还要意识到:a 变革不会一蹴而就,要取得效果,取得成功,是要花时间的 b 变革必须是齐头并进,综合进行 c 要使人认识到并体会到变革的收获124 过程:质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定,这一因素的组合叫做过程125 实现六西格玛目标的六步法:a 确定你所提供的产品或服务是什么 b 明确你的顾客是谁,他们的需要是什么 c 为了向顾客提供他们满意的产品和服务,你需要什么 d 明确你的过程 e 纠正过程中的错误,杜绝无用功 f 对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行126 业务过程再造(BPR):为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进,而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。127 业务流程再造的特点:a 思维模式的彻底改变 b 以过程为中心进行系统改造 c 创造性的应用信息技术128 人员配备:指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。129 员配备的重要性:a 人员配备是组织有效活动的保证 b 人员配备是组织发展的准备130 人员配备的原理:a 职务要求明确原理(指对主管职务及其相关人员的要求越是明确,培训和评价管理者的方法越是完美,管理者工作的质量也就越有保证)b 责权利一致原理(指组织越是想要尽快地保证目标的实现,就越是要使管理者的责权利相一致)c 公平竞争原理(组织越是想要提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争)d 用人之长原理(管理者越是处于最能发挥其才能的职位上,就越能使组织得到最大的收益)e 不断培养原理(指任何一个组织,越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务,就越需要他们去不断地接受培训和进行自我培养)131 管理人员选聘的条件:a 管理愿望。成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。管理愿望是指人们希望从事管理的主观要求b 管理能力,即完成管理活动的本领132 内部提升的优缺点:优点:a 了解候选人的优缺点,以判断其是否适合新的工作 b 内部成员对组织比较了解,能较快的胜任工作 c 可以激励组织成员的进取心 d 工作有变动机会,可以提高组织成员的兴趣和士气 e 可以使过去对组织成员的训练投资获得回收,并可判断其效益如何；缺点:a 所能提供的人才有限。b 会造成”近亲繁殖”c 组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤133 外部招聘的优缺点:优点:a 有广泛的来源,并可能招聘到第一流的人才 b 给组织带来新的观念 c 可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性 d 由于多数应聘者有一定的经验,可以节省培训所耗费的时间和费用；缺点:a 不容易对应聘者做出客观的评价 b 应聘者对组织需要一个熟悉的过程 c 会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平,对前途失去信心134 选聘应注意的问题:a 选聘的条件要适当 b主持选聘的人应具有较高的素质和能力,并有伯乐式的慧眼 c 注意候选人的潜在能力 d 正确对待文凭与水平的关系 e 敢于启用新人135 管理者考评的必要性:a 通过考评可以了解管理者的工作质量 b 考评是选拔和培训管理者的需要 c 考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要 d 考评是奖励的合理依据。136 管理者考评的方式:a 自我考评(有利于管理者自觉地培养饿提高自己的政治素质、业务水平和管理能力；不足之处在于管理者由于担心上级管理者不能客观地评价自己,有时会过多地谈论自己所取得的进步,而减少涉及自己的不足)b 上级考评(最常见)c 群众考评(有点在于彼此间接触较多,了解较深,所以评价较为客观可信；不足之处在于管理者的人缘好坏在其中起了很大的作用)。137 管理者考评的方法:a 考试法 b 成绩记录法c 对比法(步骤:1 事先规定好考评的具体项目 2 将同一级管理者编成一组 3 按事先规定的考评项目,人与人一项一项的进行对比 4 计算每个人的得分5 按优劣顺序排成名次)d 自我考评法。138 考评要符合下列要求:a 考评指标要客观 b考评方法要可行 c 考评时间要适当 d 考评结果要反馈 139 人才生命周期:可分为四个阶段,即引入阶段,成长阶段,成熟阶段和衰落阶段。140 管理者培训的目的:在于提高各级管理者的政治素质、业务水平和管理能力,以适应外界环境的变化和组织的发展,保证组织目标的实现。141 管理者培训的内容:a 政治思想教育 b 业务知识 c 管理能力。142 管理者培训的方法:a 理论培训 b 职务轮换 c 提升 d 在”副职”上培训 e 集体研讨会 f 参观考察 g 辅导。143 美国企业的培训方法:着重在知识、工作能力和工作技巧三方面,简称 KAS,培训方法有:讲授法、讨论法、案例研究法、扮演角色法、职业游戏、视听教育、在初级董事会中学习、参观、进行函授教育、职务轮换、进修。144 做好管理者培训工作应注意的问题:a 培训工作必须与组织目标相结合 b 上级管理者必须支持并参与培训工作 c 教员问题 d 学习是自愿的 e 培训内容必须满足受训者的需要 f 培训方法必须有效 g 理论与实践相结合145 领导工作:是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。146 领导工作的实质:就是管理者根据组织的目标和要求,在管理过程中学习和运用有关的理论和方法,以及沟通、激励等手段,对被领导者施加影响力,使之适应环境的变化,以统一意志和行动,保证组织目标的实现。147 正式的权力和个人的权力:a 正式的权力(职位的权力)分为奖赏的权力(是通过给予别人期望得到的行为能力,许多职位都授予主管人员处罚下属的权利)、强制的权力(是通过惩罚来影响别人的行为的能力)、合法的权力(一般人都认为主管人员有权命令或指示下属工作,合法的权利便是主管人员利用下属这种信任来影响他们的能力)b个人的权力(非职位的权力)分为专家的权力(指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为能力)、榜样的权力(指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力)。148 领导和管理的区别:领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。149 领导工作的作用:a 有效、协调的实现组织目标 b 有利于调动人的积极性 c 有利于个人目标与组织目标结合150 领导工作的原理:a 指明目标原理 b 目标协调原理 c 命令一致原理 d 直接管理原理 e 沟通原理 f 激励原理a 指明目标原理(指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标,人们为实现组织目标所做的贡献就越大)b 目标协调原理(指个人目标与组织目标能取得协调一致,人们的行为就会趋向统一,为实现组织目标所取得的效果就会越好)c 命令一致原理(指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致,个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大)d 直接管理原理(指管理者同下级的直接接触越多,所掌握的各种情况就越准确,领导工作也就越有效)e 沟通原理(指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通,整个组织就越会成为一个真正的整体)f 激励原理(指管理者越能了解下属的需求和愿望,并给予满足,就越能调动下属的积极性,使之为组织做出更大的贡献)151 领导者的修养的内容:a 懂得领导者的知识 b 移情作用 c 客观性 d 自知之明。领导艺术的内容:a 决策艺术 b 用人艺术 c 授权的艺术 d 指挥和激励的艺术 e 集中精力抓主要环节的艺术 f 领导变革的艺术移情作用(是美学和心理学的概念,意思是说一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力；就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观念的能力)152 团队:是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。153 团队给组织带来的好处:a 协同过程设计或问题解决 b 客观分析困难和机会 c 促进跨职能的沟通理解 d 质量和劳动生产率的提高 e 更大的创新 f 运营成本的减少 g 增加对组织使命的承诺 h对变化更灵活的反应 i 人员离职流动率及缺勤率的降低。154 团队给个人带来的好处:a 问题解决技能的提高 b 个人交往能力的提高 c 对业务过程理解的加深 d 培养未来领导角色的新技能 e 工作生活质量的提高 f 满足感和认同感 g 感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能155 团队的类型:a 过程改进团队(是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队)b 工作团队(对某一特殊过程负责,成员在一个共同的环境里协同工作)c 自我管理团队(指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体)156 团队形成的条件:为了保证团队的形成和发展,需要一定的外部之处条件,包括 a 指导委员会 b 团队的结构、领导和成员 c 团队的推进者,还要对团队结构、领导和成员等有一定的认识和了解。157 团队发展的阶段:a 形成阶段:成员首次聚 在一起,团队要阐明其目标,确定每个成员的角色,制定规划 b 震荡阶段:成员仍作为个体在思考并做出决定,团队可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标以及竞争性和戒备性行为 c 规范阶段:关注实现与团队相关的挑战,个人已融合到团队中 d 执行阶段:团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体,在实现目标上取得重大进展158 沟通:是指将某一信息传递给客观或对象,以期取得客体做出相应反应效果的过程。159 沟通的含义:a 沟通是双方的行为,而且还要有中介体 b 沟通是一个过程 c 编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节,它始于主体发出信息,终于得到反应。160 沟通的三种表现形式:a 人—人之间的沟通 b 人—机之间的沟通 c 机—机之间的沟通。161 沟通过程的七个环节:沟通、编码、媒体、沟通的客体、译码、做出反应、反馈。人与人沟通的特殊性:a 人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通,也包括非语言的沟通 b 人与人之间的沟通不仅是消息的交流,而且包括情感、思想、态度、观点的交流 c 人与人之间的沟通过程中,心理因素有着重要意义 d 人与人之间的沟通过程中,会出现特殊的沟通障碍。162 沟通的目的:是信息分享,使组织的所有行为在既定目标上保持一致。163 沟通的作用:a 使组织中的人认清形式 b 使决策更加合理有效 c 稳定员工的思想情绪,统一组织行动164 正式沟通:指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。165 正式沟通的优缺点:优点:沟通效果好,比较严肃,约束力强,易于保密,可以使信息沟通保持权威性；缺的:刻板,沟通速度很慢,有信息失真或扭曲的可能。166 正式沟通的形式:a 链式沟通(信息层层传递,筛选,容易失真)b 环式沟通(组织的集中化程度和领导人的预测程度较低；畅通渠道不多,组织中成员具有比较一致的满意度,组织士气高昂)c Y式沟通(易导致信息曲解或失真,影响组织中成员的士气,阻碍组织提高工作效率)d 轮式沟通(属于控制型网络,集中化程度高,解决问题的速度快；沟通渠道很少,组织成员的满意程度低,士气低落)e 全通道式沟通(开放式网络系统,士气高昂,合作气氛浓厚；沟通渠道太多,易造成混乱,且又费时,影响工作效率)167 非正式沟通的优缺点:优点:沟通形式不拘,直接明了,速度快,容易及时了解到正式沟通难以提供的”内幕消息”；缺点:难于控制,传递的信息不确切,可能导致小集团,影响组织的凝聚力和人心稳定。168 非正式沟通渠道的特点:a 消息越新鲜,人们谈论的就越多 b 对人们工作有影响的,最容易招致人们谈论 c 最为人们所熟悉者,最多为人们谈论d 在工作中接触多的人,最可能被牵扯到同一传闻中去 e 在工作中有关系的人,往往容易被牵扯到同一传闻中。169 非正式沟通的类型:a 集群连锁,即在沟通过程中,可能有几个中心人物,由他转告若干人,而且有某种程度的弹性 b 密语连锁,即由一人告知所有其他人,犹如其独家新闻 c 随机连锁,即碰到什么人就转告什么人 d 单线连锁,即由一人转告另外一人,然后再转告一人。170 对于非正式沟通所采取的立场和对策:a非正式沟通的产生和蔓延,主要是由于人员得不到他们所关系的消息。因此,主管者应该尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开,则各种不实的谣言将会自然消失 b 要想予以阻止已经产生的谣言,与其采取防卫性的驳斥,或说明其不可能的道理,不如正面提出相反的事实更为有效 c 闲散和单调乃是造谣生事的温床。为了避免不实的谣言,扰乱人心士气,主管者应注意,不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情绪发生 d 最基本的做法,是培养组织成员对组织管理当局者的信任和好感,这样他们比较愿意听组织提供的消息,也较能相信 e在对于组织管理人员的训练中,应增加这方面的知识,使他们有比较正确的观念和处理方法 171 会议的作用:a 会议是整个组织活动的一个重要反映,是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现 b 会议可集思广益 c 会议可使人们了解共同目标、自己的工作与他人工作的关系,使之更好地工作,使人们明确自己怎样为组织作出贡献 d通过会议,可以对每一位与会者产生一种约束力 e通过会议,能发现人们所未注意到的问题,而认真地考虑和研究172 选择沟通方法要考虑的因素:a 沟通的性质 b.沟通人员的特点(目标或手段导向、能否信任的程度、语文能力)c 人际关系的协调程度 d 沟通渠道的性质(速度、反馈、选择性、接收性、成本、责任建立)。173 沟通的原则:a 明确的原则 2.完整性原则3.使用非正式组织的原则。174 有效沟通的要求:a 表达清楚 b 传递准确 c避免过早评价 d 消除下级人员的顾虑 e 管理者积极进行沟通 f 对情报沟通过程加以控制175 沟通的障碍:a 主观障碍(1 个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别,使信息在沟通过程中受个人的主观因素的制约 2 在信息沟通中,如果双方在经验水平和知识结构上差距过大,就会产生沟通的障碍 3 信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而,在按层次传达同一条信 息时,往往受到个人的记忆、思维能力的影响,从而降低信息沟通的效率 4 对信息的态度不同,使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息,不关心组织目标、管理决策等信息,而只重视和关心与他们物质利益有关的信息,使沟通产生障碍 5 管理人员和下级之间相互不信任 6 下级人员的畏惧感也会造成障碍)b 客观障碍(1 信息的发送者和接受者如果在空间距离太远、接触机会少,就会造成沟通障碍。社会文化背景不同,种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通 2 组织机构所造成的障碍)c 沟通方式的障碍(1 语言系统所造成的障碍,表现为误解、歪曲、信息表达方式不当 2 沟通方式选择不当,原则、方法使用不活所造成的障碍)176 沟通联络的控制:a 搜集工作(信息员的素质、开辟尽可能多的渠道、信息来源真实可靠、要如实报告)b 加工处理信息(1 必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求 2 要依据其来源、时效的不同方式,归口处理,以提高工作效率 3 对信息加工的反馈)c 传递的控制(1 要贯彻”多、快、好、省”的原则 2 传递信息要区分不同的对象,选择信息传递的目标,确保信息的效用 3 要适当控制信息传递的数量,但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向4 要控制越级传递和非正式渠道的沟通,尽可能使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充,共同完成组织目标)177 激励:指管理者通过设置需要,促进、诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程。178 行为的基本心理过程:当人产生需要而未得到满足时,会产生紧张不安的心理状态。在遇到能够满足需要的目标时,紧张的心理就转化为动机,并在动机的推动下,向目标前进。目标达到后,需要得到满足,紧张不安的心理就会消除。随后,又会产生新的需求,引起新的动机和行为179 经济人的假设:认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益,工作动机是为了获取经济报酬。X 理论是对经济人假设的概括。180 管理方式是:组织以经济报酬来使人们服从和做出功效,并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工。其管理的重点是提高效率,完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范,加强法规和管制。为了提高士气,用金钱刺激,对消极怠工者严厉惩罚181 社会人的假设:认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利益时,个人利益才能得到保证。管理方式是:强调除了注意工作目标的完成外,更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督,更应重视职工之间的关系,培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励,更应提倡集体奖励制度182 自我实现人的假设:认为人们除了社会需要外,还有充分运用自己的能力,发挥自身潜力的欲望。Y 理论是对这种假设的概括。管理方式是:安排好组织工作方面的条件和作业的方法,使人们的潜能充分发挥出来,更好的为实现组织目标和个人目标而努力 183 杂人的假设:认为人是复杂的,不仅因人而异,而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变,人与人之间的关系也会改变。超 Y 理论是对这种假设的概括。管理方式是:根据具体的人的不同,采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论184 需要层次理论内容:人的需求以层次的形式出现,并由低级需求向高级需求发展。当一级需求得到满足时,这级需求就不再成为激励因素了。个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求185 双因素理论内容:双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条件、人际关系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用,但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果186 激励要求理论内容:认为人的基本需要有三种:成就、权力、社会需要187 激励过程理论:a 期望理论内容:人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积 b 波特—劳勒模式内容:激励不是一种简单的因果关系,领导者应该仔细评价他的报酬结构,把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去188 激励强化理论内容:a 积极强化 b 惩罚 c 消极强化或逃避性学习 d 消失。189 应用强化手段时应遵循的原则:a 要设立一个目标体系 b 要及时反馈和及时强化 c 要使奖酬成为真正的强化因素 d 要多用不定期奖励 e 奖惩结合,以奖为主 f 因人制宜,采取不同的强化模式190 归因论内容:归因论研究两个方面:一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因,一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素:努力、能力、任务难度、机遇。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向,以便正确指导和训练正确的归因倾向,调动下级积极性