浅谈机会成本与决策对于一家企业而言，一项正确的决策往往决定了它持续发展的命运。决策不能用固有的思想轨迹和思考模式去下定论，随着经济环境的飞速发展，想要继续生存的企业就必须顺势而行，想在别人的前面，所谓放长线钓大鱼，就必须要想旁人不敢想，做旁人不敢做，如此方能站得一足之地，在同行企业中得露头角。而做为一名合格的决策者，他必须具备最敏锐的市场洞察力，面对各种方案时，他能选择最有利最有发展前景的提案。这个时候，机会成本对企业决策的影响力便体现了出来，在判断方案优劣时不能只比较两方案的净现值，机会成本更是必须考量的因素。一、什么是机会成本？机会成本是奥地利经济学家弗冯维塞尔在其《自然价值》中首先提出。他通过分析成本定律，联系效用与成本，独创机会成本。他认为机会成本是潜在利益的减少而非实际发生的支出。机会成本的提出打破对成本的固有观念，对西方经济理论有重要贡献，并成为其应用于管理活动最具实践意义的概念之一。机会成本从 19 世纪被引入经济学，在实践中不断拓展，如今已成为评价决策的特殊评价手段，从资源稀缺性和多用性出发，帮助企业建立资源配置观念，使其全面考虑备选方案的利弊。机会成本是一种资源用于某一用途后失去其他获利机会而丧失的收益，有货币可以直接衡量的：如农民在获得更多土地时，如果选择养猪就不有选择养鸡，养狗才的机会成本就是放弃养成的收益；而有些机会成本则是无法用货币衡量的：例如，在图书馆里看书学习还是享受电视剧带来的快乐之间进行选择。所以，在经济学上它是一种虚实兼并的成本。二、机会成本对现在企业的经济决策有什么重要作用 机会成本是经济分析中一个非常重要的概念，它是人们在决策时必须考虑到的一个重要的因素，可以被推广到任何有关人类行为的决策过程中去。它是以放弃用同样资源来生产其他产品或将同样资源投入另外一种用途时所能获得的收入来衡量的。机会成本是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值；也可以理解为在面临多方案择一决策时，被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本；还指厂商把相同的生产要素投入到其他行业当中去可以获得的最高收益。 机会成本是一种潜在的成本，比如你投资一个项目收益率为 1%，但是你把钱存银行一年都不止这些，你还会去投资 吗，这时候你就已经考虑的机会成本，你投资将失去把钱存银行的机会，你在做决策的时候就已经考虑了这个成本。 经济学要从机会成本的概念来分析厂商的生产成本，是因为，经济学是从稀缺资源配置的代价而不是会计学的意义上来考察成本的概念。当一定量的经济资源投入产品 A 的生产中时，生产产品 A 的代价不仅包括这一定量的经济资源的耗费，而且必须包括没有用这些经济资源生产产品 B 可能获得的收益。因为如果用一定量经济资源所生产 A 获得的利益抵不上生产 B 获得的收益，资源就要从 A 转移到 B。因此，从资源配置的角度来看，生产 A 的真正成本，不仅应该包括生产 A 的各种费用支出，而且应该包括放弃的另一种用途(生产 B)可能获得的收入。机会成本虽是一种假计成本，但对决策分析具有重要的意义。可以用一个例子来说明机会成本对管理决策分析的重要意义：我们是以一个以承包经营为主的建筑安装企业，我们的工程的盈亏都是由承包者（项目经理）自行承担的，所以这个利润当然成了每个项目经理们的最终目的至于怎样去实现这个利润，这个利润有多少？我们通常的作法就是从年度分配报表上体现。这个利润的组成是什么，很简单把一些会计数字进行处理后就会得出一个很精确的结果。但是有个问题就是，我们的工程真的不赚钱吗？我们的利润=收入-支出的成本。而机会成本的分析就用一种假设的行为来分析你的投资是否合适。机会成本又称择一成本，顾名思义，其着重点在于‘择’一字，由谁择？由决策者。资源具有稀缺性，在面对多个候选方案时，只能择其一而放弃其他方案。当然，若资源充足，则不存在放弃机会失去相应收益的情况。但对于大多数的企业来讲，一项真正意义上的决策，它所动用的资源都不可能是轻描谈写。牵一发而动全身，稍有不慎则可能使企业面临进退两难的局。 决策制定的正确与否，直接影响企业的成长轨迹，它影响的不仅是本次决定事项的发展方向，它可能会对与其相关联的及后期的决策产生直接或间接的影响。所以，在面对各项候选的方案的，对其机会成本的透析至关重要。三、正确解读机会成本，做正确决策机会成本带有预测意味，其分析建立在放弃的选择可能带来的收益上，而非真正发生的收益或成本。 机会成本与会计费用的概念不同。后者是用来衡量为创造一定收益而产生支出的概念，前者是进行某决策而须放弃的、除它之外最佳决策的价值，并不是指实际货币支出。机会成本实际上属于“收益”概念而非“成本”概念范畴。评估机会成本，一般情况下，我们可以从以下两种角度去考虑：（一）以使用成本为出发点选择达成相同结果的不同方式时，会存在成本差异即机会成本。我们当然希望能以最低投入达到相同效果，选择的过程可称为降低机会成本；（二）以结果为评估方式对投入成本相同，但因采用不同投资方式而使取得的结果存在差距，这些差距也称为机会成本，选择正确方式使结果产生更大价值即相对降低机会成本。通过对各种可供选择方案权衡利弊，然后选取其一或综合成一，确保最后选定的方案能在较大程度上实现预定的决策目标，使决策行动的结果最接近或超越决策目标，并能妥善处理好正面效果和负责效果。四、案例分析（一）让价背后的利润某包装材料制造公司，同时生产 A 客户和 B 客户的包材，但由于产能问题，未能完全接下 B 客户的订单，而这部份订单利润约为 10％。为了最大限度与 B 客户合作，该包材公司对现有的客户订单产品进行了梳理，发现 A 客户的彩盒属于 2 页印刷，有 2 条粘合面；结合目前该包装公司的设备完全可以做到 1 页印刷，粘合面只有 1 条，如果能把 2 页改成 1 页，则直接减少了一半的工序，同时可以腾出一台机来生产。在与 A 客户沟通后，该包材公司同意给 A 客户降价 5%。于是，该包材公司在生产产能上满足了 B 客户的订单要求，接下了 10%利润的生意。从表面上该包材公司损失了 5%的利润，但综合 B 客户的订单，加减后最终该包装公司仍然赚了 5％的利润。（二）苏玛集团‘以债养债’，阿斯特拉股票价格下跌1990 年，印尼政府实行银根收紧政策，导致初期以很少抵押贷到大笔资金建立公司，后期一直投资金融保险业务和房地产投资开发上而资本迅速膨胀的苏玛集团瞬间陷入危机苏玛银行的贷款无法回收，经营的房地产不易脱手，同时负有高达 5 亿美元的债务，单是 20%以上的利息就足够拖垮集团。 而此时，作为苏玛集团负责人爱德华的父亲，谢建隆（阿斯特拉集团的负责人）采取的补救措施是，以阿斯特拉的股票作为抵押来筹措资金。此举迅速引发了阿斯特拉的经济危机1992 年底，印尼经济萎缩，汽车市场疲软，在大环境的影响下，最终阿斯特拉股票价格下跌，结果不可逆转。在此案例中，我们暂不去讨论苏玛集团经营策略的利弊，且讨论一下在苏玛集团危机后，谢建隆对以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金，这一忽略了机会成本的研究而贸然决策为阿斯特拉带来毁灭性灾难的行为：1、1990 年底苏玛集团发现危机时，谢建隆低估了事态的严重性，忽略了大环境（印尼经济萎缩）的骨牌效应，把长期问题当作短期问题来处理；2、除了两位掌舵人的血缘关系外，阿斯特拉集团与苏玛集团并无所有权关系，苏玛的灾难不应该影响到阿斯特拉，谢建隆完全不负有连带责任。最后，想要补充一点的是，在儿子爱德华的苏玛集团建立伊始，谢建隆作为沉浮商海的识途老马，他没有告诫或阻止爱德华，不能依靠过度的借债来扩充事业。五、结论任何稀缺资源的使用，无论在实际中是否为其支付了代价，总会形成机会成本。因此，这一概念的拓宽深化对消耗在一定投资活动中的经济资源成本的理解。通过比较相同经济资源在不同投资方案中得到的收入，使经济资源从收益率低的用途上转移到收益率高的用途上。