财务共享模式下内部控制问题调查报告以新希望集团有限公司为例摘要本文将会把财务共享和内部控制理论相结合，然后逐一阐述新希望集团有限公司财务共享中心的运行模式和内部控制设置，通过对公司内部情况的了解，结合内部控制的相关因素，整理出该公司在内部控制中存在的问题。通过控制流程优化、监督体系优化等，以达到解决新希望集团有限公司财务共享中心运行中出现的内部控制问题这一目标。所以，本文将从了解新希望集团有限公司的真实问题出发，针对新希望集团有限公司财务共享中内部控制存在的问题，提出具有较强操作性的建议。关键词：财务共享 内部控制 流程再造 各项经营活动 整理总结审计部风险评估 内部审计图 2-2 风险评估体系3.控制活动现状新希望财务共享模式下控制活动范围以流程控制为主，而在日常业务活动中，应付账款应收账款和费用报销业务流程最为主要，这三类流程的共同点是其标准化程度较高，业务量在财务共享平台中占比也是最多的，达到80%以上。新希望集团以三大经营活动为主线，对主要控制点制定如下重点控制环节: （1）银行账户管理。由于公司下属的分支机构太多，导致了所涉及到的银行账户也极其繁杂。即便是在成立了财务共享中心之后，总公司要求将下放的权力进行统一回收管理，但是不怀好意的人利用公司的相关漏洞从事一些非法的活动或者交易也难以完全规避的。因此公司要相关的各分支机构需要将安排一个独立的人去对公司的成立、注销银行账户等等事项进行相应的管理，并统一向总公司报告。（2）资质证明管理。凭证在以前其实是由大家自己去进行管理，而现在转变为全部交由公司的法人统一管理。所有的业务凭证都需要由财务中心去进行一个初审和复审环节，如果相关凭证没有通过审核流程，就无法入账。 所有记录应由法人定期组织、控制、审查和管理 收入确认。确认原项目经理的收入以确认法人。 产品和技术服务合同已成为确认项目收入的重要依据；财务交流中心设立专门岗位，负责合同收入的确认、结算等事项。（3）成本管理为例，从以前的项目审计到金融交易中心的集中审计；经理提出资金申请后，经营业部负责人同意，根据采购文件和成本核算声明确认交易，然后在财务交流中心根据公司的制度和预算要求进行审计和确认，使成本确认更加真实、完整。（4）审计方法。过去企业财务事项审计方法依赖于经验判断。财务共享中心成立后，不能再沿用以前的方法，而要进行规范性管理。 财务共享中心工作人员根据有关规定检查发票是否标准化，财务支出是否审计预算标准，资金收支是否与原始凭证相符，无形资产是否按规定办理，有关财务事项是否属实。（5）业务审计。以前，对业务的事前审计是由子公司的分支机构单独进行的，但现在审计是由项目，法人和共享中心进行的。公司前台工作人员提交相关文件，扫描文件进行文件初审核算和视频数据上传，项目经理、部门经理、财务经理、总经理、法人进行网上审批业务真实性通过后，将相关审计信息传递到财务交流中心，由会计人员审核后以达到真实合规的目的。4.信息与沟通现状新希望财务共享模式是基于ERP系统的GVS，其中包括：电子影像系统、核销系统、控制系统、管理运算系统等多种系统，使得在业务部门和该中心之间建立起桥梁，并包含了整体的财务模块。其中，网上报销、银企直连、图像扫描是最常用的系统，也是最基础的系统在内部沟通方面，主要依赖ERP系统并辅以QQ、微信等社交软件。ERP系统的沟通涵盖共享 中心内部及整个集团内部，而QQ、微信等社交软件则主要用于各个较小单位内、具体群体划分内。在对外沟通方面，集团的服务中心为供应商和客户提供了业务查询窗口，使供应商与客户可以通过登录该系统窗口查看收付款情况、业务完成进度、业务协议签订情况等信息共享中心建立供应商与客户之间的档案，定期对档案中的供应商与客户进行对账，从而及时发现并处理可能存在的差错。三、财务共享模式下内部控制关键问题（一）财务与业务存在分离问题财务业务的相互分离，会使部分外部风险转化为内部风险。一旦出现差错，涉及金额较大时，会使公司不论是财务上还是信誉度上，蒙受巨大的损失，出现不正常的利润波动，严重的话公司将蒙受舞弊作假的冤屈。实施财务共享以后，财务共享中心工作财务人员虽然拥有相关得专业技能，但是做的工作只是简单地根据各公司上传到共享平台的财务资料进行录入，并且处于一个相对封闭的空间，跟其他部门接触的机会很少，再加上新希望涉及业务的范围广阔，子公司、分公司收入确认的口径也不完全相同、所经营业务的重点不同，共享中心的员工对相关业务不了解的话，很难能够真实、合规地录入相关财务信息，在实际核算时容易出现在错漏情况。其次，财务共享中心对于业务单位的办公用品、低值易耗品等物品的管理，包括采购审批、库存保管、发放签字、收发台账登记等手续的起不到实质的管控作用这使得公司对于基层单位的费用报销管控有效性不高，容易增加基层员工串通舞弊的可能性而增加管理费用。 （二）人力资源不稳定采用财务共享模式会给人力资源管理带来冲击，而新希望集团尚未根据财务共享模式的特点有效强化人力资源管理，故而使得人力资源存在不稳定的情况，进而影响了内部控制环境的稳定性。在笔者深入调查后，发现近三年新希望的财务人员离职率是最高的，而离职人员也基本都是财务共享平台人员（如图3-1）。由于财务共享模式的固有特点，企业需要对原有组织架构进行改革，涉及到机构、人员岗位、权限等的变动，这在很大程度上打破了原有平衡，即原有控制环境发生巨大变化。在新的环境下，基础核算大部分被系统替代，很多基层人员面临调分流和转岗，同时新希望集团业务广泛，共享中心的财务工作人员需要根据集团经营业务情况进行调整，这十分不利于人力资源的稳定，也就进一步影响了控制环境的稳定性。（三）风险分类与识别不完善新希望建立财务共享管理模式以来，虽然有总部相关部门专职负责风险管理工作，且具2018 2019 20200.0%5.0%10.0%15.0%20.0%13.8%12.0%18.2%财务人员 采购人员生产人员 销售人员图 3-1 近三年部分职位离职率 有一套风险评估体系，但对风险识别方面依然存在一定的问题，新希望目前将风险类型分为内外部风险，对内部与外部风险再进行细分，对于财务共享模式带来的风险分类较为笼统。同时，风险点的设置也只是机械的将财务共享中心加入到财务条线有关的风险点责任部门中没有针对性的对引入财务共享模式后公司风险点是否有新增、原有的风险点是否产生了变化等问题展开分析。这就导致共享中心财务人员对该部分的风险缺乏认知，容易在后续的工作中埋下隐患。（四）业务流程设计缺乏风险点控制新希望集团的子分公司众多，财务共享中心审核人员主要就业务流程的合法合规性进行审核，不可能对每项风险点都审核到位。而这些隐蔽的风险点很多都会极大的影响到企业整体的经营财务指标，比如供应商的信用资质、合同的管理、应收账款账龄管控不到位，对各业务项目的债务支付比例、违规预付款控制不到位也会影响到资产健康程度和现金流状况。现阶段公司的控制流程较为复杂，造成了基层管理人员的重复工作，加大了业务人员的工作负担，存在占用人力资源的风险。（五）跨部门沟通不足新希望采取财务共享模式后不可避免的会面临着更为复杂的跨部门沟通问题，而实际上至今还没有采取有效的措施来进行调整，故而存在比较严重的跨部门沟通不足的问题，与大多数公司相似，新希望财务共享模式下业务问题沟通流程如图3-2所示。当财务共享人员在审核流程过程中发现业务有问题时，首先需要联系对接部门的负责人，再由部门负责人联系具体业务人员，才能对业务问题进行解答。不难发现，这种沟通存在效率较低的问题，不能及 财务人员 业务部门负责人相关业务人员联系 联系解答图 3-3 业务问题沟通示意图时找到有关业务人员尽快解决问题，进而大大降低了信息的时效性，造成账后事项的产生。而且，这种方式还会增加信息传递环节，从而增大了信息传递风险；出现问题时，也容易出现彼此推诿、相互指责的情况。四、财务共享模式 下内部控制关键问题的对策（一）促进业财融合首先，业财融合需要财务及业务部门双方都摒弃固有的职权范围偏见，打破传统职权设计的屏障，依托财务共享系统，以“业财一体化”为最终目标来重新规划财务与业务的职能来实现职能效力最大化，优化公司内部控制体系。其次，应该与子公司之间建立定期的双向交流机制。财务共享中心的员工入职后可以先在共享中心成本费用岗工作，熟悉整个公司大概的财务、业务情况，了解公司基本的财务规范和制度。然后将其安排到将要进行财务对接的子公司进行驻地工作至少半年，深入接触子公司财务部门和业务部门的预算管理、日常运作和经济业务开展。这样，在对前端业务有了充分的认识之后再回财务共享中心进行财务对接工作，不仅能够提升自己的财务技能，更容易辨别业务的真实性、合理性，提高了财务审核质量和效率力度，有助于实现强而有效的财务管控；也弱化了业财分离带来的风险，促进 了业财融合。（二）加强人力资源管理为了创建良好的内部控制环境、满足内部控制的人力保障，新希望需要加强人力资源管理，在强化员工的能力、效率的同时稳定员工，降低离职率。一是要提升财务共享中心人员的职业素养。新希望需要加强对财务共享中心员工的培训，使其能够全面地学习掌握公司各业务模块的工作，尽快适应财务共享中心的工作。二是完善绩效激励体系。财务共享中心需要建立符合自身发展阶段，且适应行业特点的绩效考核体系。在制定绩效考核标准时，应根据自身的特色进行调整，通过科学的方法进行前期的评估和后期的分析，做到将绩效评价与企业的发展战略相结合。（三）优化风险识别与防控一方面可邀请专家设计风险清单，将政治风险等在内的各种风险详细的列举出来，并且按照每一个风险的严重程度以及风险发生可能对风险进行排序并做好预警工作的安排；另一方面，项目负责人以及部门经理应该就风险的变化情况进行定期报告，按照风险等级高报告周期短的基础原则对风险进行动态化的监控。组织内部的监察部门应该就风险高发领域的风险类型以及风险的具体内容进行综合评价，确保在风险高发领域出现风险爆发的现象时，能够快速的找到有效的应对措施来应对风险。针对风险评估方面的问题，新希望应该采取措施优化风险识别与分类，并制定具体的防范与控制方案。首先，细化财务共享模式下风险识别与分类。针对目前的分类笼统问题，新希望可以考虑根据财务共享模式的特点，对其可能出现的风险类别三个层面的归纳，即：宏 观战略层面、中间业务层面以及微观执行层面。以不同风险对公司经营活动的影响程度及发生的可能性为基础，对风险进行进一步分类。（四）优化内部控制业务流程设计目前，新希望相关业务流程复杂冗余，缺乏风险点控制设计，在内部控制活动方面存在较大的问题。为此，新希望首先需要结合实际问题与财务共享模式运行情况来优化核心业务流程。在内部控制流程中，主要的控制点为以下几个方面：1.财务共享中心进行合同及订单信息初审控制点主要通过金融共享中心系统进行，系统将根据合同所需的发票信息检查加载发票的完整性。假如说发票不完整，那么可能会导致一直停滞在这个环节，无法进入下一个程序因此上传的发票和接受发票的完整性会被业务人员接收，从而减少传输错误。2.财务部门复核合同并依此进行收款核销在财务共享中心初步审核发票和验收单的完整性后，将发票信息发送至财务部门，财务部门按照合同规定对验收单上的具体信息进行核实后，启动核销管理流程。 控制点重点确认批收款，收款依据是否符合要求，收款流程是否符合要求，财务人员在业务出现问题时，公司负责人要及时沟通，确保核销符合要求。3.系统管理优化新希望集团有限公司财务共享中心因为使用了完善的、全面程序化的运作方式，使得公司内部工作的效率得到了很大程度的提升。但是，不可否认的是，这样的程序化也给我们部门之间的沟通交流增加了阻碍。 除了工作失误和无法解释业务等问题外，各部门通过部门领 导之间的信息交流进行沟通，在某种意义上来说，这其实无形中增加了我们的沟通成本，使得工作交流这样的效率无法得到保障。 针对这一问题，新希望集团股份有限公司需要在财务共享中心系统内建立相关的关联管理机制，同时增设该系统后台业务人员的汇总系统，后台财务部门发现问题时，可以直接与人员取得联系。 同时，将自己所知道的保存在系统中，以备未来监控。4.监督体系优化针对新希望集团有限公司建材管理审计的滞后性，政府在项目建设审计中采用跟踪审计模式，以供参考。将审核后的模式更改为后续的审核模式。依托于金融交易中心系统强大的数据交换能力，对存储的数据进行编码。在项目施工阶段，企业将接收和安装的设备编码信息实时上传至中央系统。内部审计将审核仓库数据库，并跟踪和控制信息的使用。同时，通过实时监控，提高工程施工效率和质量，避免材料的损失和浪费，提高企业效率。（五）完善沟通机制及时、完善的沟通有助于企业财务与业务部门的互动交流，从而有利于加强内部控制。针对目前在信息与沟通方面的问题，新希望需要完善沟通机制，保障信息流通的渠道。首先新希望可以构建完善的财务信息交换系统。通常情况下，财务共享模式对信息技术的依赖性很高。为保证各种工作的有效落实，可以创建出相对应的信息平台，利用有关的信息技术，合理开展财务信息的处理工作，保证整体信息的完整性，提升数据的真实性。同时，定期升级维护财务信息交换系统，在企业发生决策或业务定位有变动时，可以通过系统及时更新财务共享中心的系统设置，及时补充、更新财务规定、销售订单、客户信息、库存状况等企业 内部数据信息。其次，应在财务共享模式的基础上，构建一套完善的财务信息数据交换系统解决对接人员随机分配导致的问题。财务共享中心的操作人员、关键技术人员和运营管理人员发现问题时，可以第一时间联络到其业务的主要负责人员，及时发现、反馈、解决问题，实现信息传递的迅速传达，提高信息沟通的效率。最后，进一步增加交流机制、拓宽沟通渠道。新希望可以充分利用社交软件进一步保障各部门、各员工之间的交流、学习，如使用微信群组、QQ上传相关的相关政策和流程档案，在财务内部，设定一个特殊人员进行财务和业务问题的解答，或组织所有部门在线形成有关问题，并对其部门进行解释，其他部门有不明晰的问题，也可以及时提出问题并沟通等。五、结论与展望作为企业经营过程中实现转型这一目标的重要方面，在当今经济局势逐渐世界化的今天企业要是想要做大做强，并且保持良好的企业生长态势，那么，财务集中管理就将会是未来财务转型的一个正确方向。近年来，财务共享中心作为企业管理工具，近年来表现良好。但由于时间较短，出现了许多问题。我国企业应借鉴其经验，选择合适的内部控制制度，防范财务共享模式带来的风险。我国在企业发展过程中面临着许多新的问题和矛盾，企业转型升级迫在眉睫。在企业转换形势的这一过程中，财务转型是最不应该被忽视的重要部分，对促进企业的管理走向合规和高效率的运作有着无法更替的作用。 财务共享是一种创新的金融变革和发展方式，在财务 目录一、 研究背景和意义..............................................................................................1（一） 研究背景...............................................................................................1（二） 研究意义...............................................................................................1二、 财务共享模式下内部控制案例研究.....................................................................2（一） 新希望集团有限公司财务共享建设背景......................................................2（二） 新希望集团有限公司财务共享模式下内部控制建设现状................................2三、 财务共享模式下内部控制关键问题.....................................................................5（一） 财务与业务存在分离问题.........................................................................5（二） 人力资源不稳定.....................................................................................6（三） 风险分类与识别不完善............................................................................6（四） 业务流程设计缺乏风险点控制..................................................................6（五） 跨部门沟通不足.....................................................................................7四、 财务共享模式下内部控制关键问题的对策...........................................................7（一） 促进业财融合........................................................................................7（二） 加强人力资源管理..................................................................................7（三） 优化风险识别与防控...............................................................................8（四） 优化内部控制业务流程设计.....................................................................8（五） 完善沟通机制........................................................................................9五、 结论与展望....................................................................................................9参考文献............................................................................................................10 共享模式下，传统的需要人力处理账务时代的会计活动最终也湖北被智能的全面的流程化的电脑端口系统所取缔，关键控制点和风险内控发生了诸多变化。我们应该怎样去编排财务共享服务中心，怎么样去实现内部控制的规范化，并且有逻辑有创新的去因地施教，设立符合各个公司实际情况的流程成为一个崭新的课题。对于分支机构数量多、业务分布广的大中型企业和集团具有重要的理论和现实意义。本文结合财务共享与内部控制的理论与实践。通过对新希望集团有限责任公司的实地调研，从内部控制的相关要素入手，对新希望集团有限责任公司财务共享中心进行了内部控制评价，总结了新希望集团有限责任公司财务共享中心建设中存在的内部控制问题，主要有以下几个方面：①内部环境方面，由于员工的职业倦怠，没有业财部门有机结合的内部环境；②控制活动方面，费用报销过程效率低，系统维护不及时；③风险评估，对财务人员的信息传递和风险缺乏监督和审计。针对新希望集团有限公司内部控制存在的问题，在金融共享中心建设过程中，在借鉴国内外企业经验的基础上，对完善其财务共享中心下的内部控制提出了建设性的建议。我国其他大中型企业近年来也在建设财务共享中心。通过对新希望集团有限公司的研究，有限公司对这些企业将有借鉴意义。在云计算和大数据的真实背景下，企业将云计算作为一个虚拟财务共享中心，员工将其视为一个功能和更广泛的网站，在满足地理限制的同时，提供质量来提高员工的研究人员和开发人员的需求。 另外，我们也对这个过程进行了优化。这是专业经验的普遍特性。 它继 续受到外部因素的影响，也受到主体的影响。我们对这个过程进行了优化。因此，对于大数据来说，在获取数据的情况下，中心解决了分析数据的问题，并不断优化这个过程。 参考文献[1] 布莱恩，伯杰伦.共享服务精要[M].北京：中国人民大学出版社，2004.[2] 财政部.企业内部控制评价指引[M].上海：立信会计出版社，2010.[3] 方红星，王宏译.企业风险管理整合框架[M].大连：东北财经大学出社，2005.[4] 于书洋.财务共享服务中心模式下企业集团内部控制研究[J].绿色财会，2018(10):5l-53.[5] 刘竞丹.财务共享模式下内部控制问题研究[J].纳税，2018(08):59.[6] 邹建超.财务共享模式下内部控制问题的研究[J].现代商业，2018(13):153-154.[7] 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