0119《项目管理学》2018 年 6 月期末考试指导一、考试说明本课程为闭卷考试，满分 100 分，考试时间 90 分钟。考试题型包括以下四种：(一)单项选择题（每题 3 分，共 24 分）选项中只有一个符合题意，答错或不答均不得分。(二)名词解释（每题 7 分，共 21 分）简要准确地回答出所给名词。(三)简答题（30 分）要求对所提出的问题进行回答，并阐明自己的观点。(四)案例分析（25 分）按题中所示要求对所给案例作具体分析。二、复习重点内容第一章 绪论一、项目 项目：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。项目一般有过程的一次性、 运作的独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性、资源制约性、结果的不确定性、渐进明细等特点。二、项目管理 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。项目管理通过应用启动、计划编制、执行、控制和收尾过程得以完成等。在项目管理中，需要在范围、时间、成本和质量因素之间的冲突的要求中寻求平衡。三、项目控制的必要性项目各阶段和各管理的领域中的假设因素有可能难以实现；项目在计划和建立之初，很难预测所有的意外状况；环境或项目的市场意义有变化；可以保证项目按时在预算范围内完成并达到预期结果；避免破坏与项目干系人已达成理解；与此三维计划比较：工作分解结构、网络图、每项活动的成本估计，并对偏离作调整；建立的控制机制与项目团的经验和能力一致，避免陷入项目经理失去控制或过度控制的状况。四、里程碑在项目管理中设置的观测点，也叫控制点，以事件或状态作为标志（区别活动），它标志着特定项目结果的完成，一般在项目管理管理中的要在里程碑的观测点核定项目的结果、时间、成本状况，它标志着特定项目阶段的完成。在该观测点项目的各参与方需要对确定项目的进度、成本、措施等的进行沟通和协调。第二章 项目管理环境一、组织结构主要分为三种类型： 1) 直线职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对 CEO 负责。 2) 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对 CEO 负责，而是项目经理对 CEO 负责。他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。 3) 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。矩阵型项目组织结构优、缺点优点：兼具职能型和项目性组织的优点、促进协作和沟通、人力资源利用率高、反应迅速1 缺点：效率低、需要额外的管理、易产生冲突、成本高二、项目经理应具备的素质条件 一个项目经理必须具备项目管理所需要的基本素质，项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：（1）要有勇于承担责任的勇气（2）要有积极创新的精神（3）要有实事求是的态度（4）要有任劳任怨和积极肯干的作风（5）要有很强的自信心第三章 项目管理过程一、项目过程组项目由一个一个的过程组成，一个过程是"为实现某一个结果的一系列行动"。项目管理过程可被分成 5 个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：1) 初始过程，即识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；2) 计划过程，即设计、选择和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；3) 执行过程、，即协调人员和其他资源完成计划；4) 控制过程，即通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；5) 收尾过程，即定型为认可形式，并清晰地结束该项目或该阶段。各过程组通过各过程组的结果进行连接，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。在核心过程组间，过程组反复进行连接，如计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后随着项目进展不断为项目提供修正后的项目计划书面文件，以示项目的进程。项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。第四章 项目综合管理一、需要高级管理层的支持 1、有助于项目成功的因素：1 用户参与；2 主管支持；3 明确的需求阐述；4 好的项目计划。 2、需要高层支持的原因： （1）项目经理需要获取足够的资源； （2）项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批； （3）项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作； （4）项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导。第五章 项目范围管理一、项目范围管理 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。主要过程： 1.启动阶段—督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。2.范围规划编制—写出一份书面报告，作为未来的项目决策基础。3.范围界定—把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。4.范围核实—正式认可这个项目范围，看预期是否达到。5.范围变更控制—对项目范围的变化进行控制。第六章 项目时间管理一、制定进度计划 条型图也称甘特图该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间，但图中显示不出相关性。二、网络图2 网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络(AOA)和单代号网络(AON)。（一）双代号网络计划1.概念：双代号网络 AOA 这是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图方法。图 6-21图 双代号网络计划时间参数计算公式2.时间参数计算的一般步骤：1）以网络计划起点节点为开始节点的工作，其最早开始时间为 0，再顺着箭线方向，依次计算各项工作的最早开始时间 ESi-j 和最早完成时间 EFi-j。2）确定网络计划的计划工期 Tp。3）从网络计划的终点节点开始，以计划工期 Tp 为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次计算各项工作的最迟完成时间 LFi-j 和最迟开始时间 LSi-j。4）计算各项工作的总时差。5）计算各项工作的自由（单）时差。3.关键线路 关键路径（线路）：指在项目管理中的网络图中，总工期最长的路线。它决定着整个项目的总工期，这条线路上的工作对进度计划的实施起着关键作用，这些工作一旦拖期，就会影响网络计划总工期目标的完成。关键路径在网络图上，一般指从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路；或者指从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，形成关键线路；或者指时差为零或为最小值的节点串联起来，形成关键线路。（二）单代号网络计划与双代号网络计划不同，单代号网络计划的节点表示工作，其时间参数的计算与双代号网络计3 划时间参数的计算在表述方法上有所不同，不过在计算步骤上基本上一致。第七章 项目成本管理一、挣值法： 挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的成本、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将成本和进度统一起来考虑，用预算和成本来衡量项目的进度，是项目成本/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算成本。二、成本控制有哪些主要工作（1）监控成本执行情况（进展报告），查明与预算的偏差；（2）确保所有适宜的更改已经在成本曲线中准确地记录下来；（3）通知相关的部门（更改申请）；（4）进行控制。第八章 项目质量管理一、项目质量管理的三个过程（主要内容）： 1. 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方法。 2. 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。3. 质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别提高整体质量的途径。 第九章 项目人力资源管理 一、项目人力资源管理的特点(1)强调团队建设：因为项目工作是以团队的方式来完成的，所以在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是一项重要的任务。人员招聘、培训、考核、激励等工作都应充分考虑项目团队建设的要求。(2)具有更大的灵活性：由于项目组织是一个临时性组织，在项目开始时成立，在项目结束后解散。在项目目标实现的过程中，各阶段任务变化大，人员变化也大。第十章 项目沟通管理一、项目沟通管理的重要性 对于任何项目成功威胁最大的是沟通问题。 项目沟通管理过程包括： 1、沟通计划编制，它包括确定项目干系人的信息和沟通需要。 2、绩效报告，包括收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。 3、 管理收尾，包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。 二、改善沟通的建议 利用沟通技能解决冲突。面对冲突的五个基本处理模式：面对；妥协；圆滑；强制；撤退。 1、发展更好的沟通技能 2、召开有效的会议 3、使用项目沟通模板第十一章 项目风险管理 一、项目风险管理的重要性 项目风险管理指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。二、风险应对计划制定 1.规避：变更计划，消除风险或风险产生的条件或保护项目免受风险影响4 2.回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大、不利后果也很严重而又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。3.转移：借用合同或协议，将风险的结果和应对风险的权利转移给项目以外的第三方（实际是管理风险的信任）。伴随着风险转移时向风险承担方支付风险成本（如保险、保证金等）。4.减弱/减轻：设法将负面事件影响的概率或影响降低到一种可以承受的程度。可能的形式包括：5.接受：不改变计划去应对风险，或不能找到其它合适的应对策略。积极的接受行动包括应急计划，消极的接受不采取措施。应急计划适用于已识别的风险。提前的应急计划可以大大降低风险发生时的应对行动成本。第十二章 项目采购管理 一、采购计划编制 就是决定采购什么，使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。自制－外购决策分析可以帮助组织确定，它是否能通过采购产品或服务来节省成本。 三、重点习题（一）单项选择题1. 下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突？（ ）A、 职能型组织 B、矩阵型组织 C、项目型组织 D、项目协调员型组织2. 下面关于风险规避的陈述中，哪一项是错误的？（ ）A. 集中消除哪些产生风险的因素B. 包括对某项目作出不进行投标的决策，因为这个项目的风险被认为是太高了C. 在风险事件发生时接受风险造成的后果D. 当客户处于降低风险最有利的地位时，将风险留给客户3. 项目在哪种组织中最不被重视？( )A、平衡矩阵型 B、强矩阵型 C、项目协调员型 D、职能型4. 工作 A 的悲观估计为 36 天，最可能估计为 21 天，乐观估计为 6 天，那么工作 A 的期望完成时间是（ ） A、36 天 B、6 天 C、21 天 D、26 天5. 下列哪一项是质量控制的输出？（ ）A、统计抽样 B、质量管理计划 C、工作结果 D、过程调整参考答案： 1.B 2.C 3.C 4.C 5.D（二）名词解释1、挣值法答题要点：是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的成本、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。它的独特之处在于将成本和进度统一起来考虑，用预算和成本来衡量项目的进度，是项目成本/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算成本。2、项目管理答题要点：就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。项目管理通过应用启动、计划编制、执行、控制和收尾过程得以完成等 。在项目管理中，需要在范围、时间、成本和质量因素之间的冲突的要求中寻求平衡。5 （三）简答题1、描述三种项目管理中风险应对的主要策略。答题要点：规避：变更计划，消除风险或风险产生的条件，或保护项目免受风险影响前期分析、专家意见、加强沟通等减少范围以避免有风险的工作、增加项目资源、使用成熟的技术、规避不可靠的合作伙伴教育：使相关人员接受风险及风险管理教育制度：以制度化的方式从事项目活动转移：借用合同或协议，将风险的结果和应对风险的权利转移给项目以外的第三方（实际是管理风险的信任）。伴随着风险转移时向风险承担方支付风险成本（如保险、保证金等）。转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。减弱/减轻：设法将负面事件影响的概率或影响降低到一种可以承受的程度。早期的措施比亡羊补牢更有效且成本更合理。可能的形式包括：新的方案：如更简单的作业过程、更多的地震试验、更稳定的卖方等变更环境条件：如增加资源或时间模型开发：减少因模型放大带来的风险概率2、简述项目质量管理的主要内容及其主要结果。答题要点：内容：质量计划--确定哪些质量标准适用于该项目，并决定如何达标。 质量保证--在常规基础上对整个项目执行情况作评估，以提供信用，保证该项目将能够达到有关质量标准。 质量控制--监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并确定适当方式消除导致项目绩效令人不满意的原因。结果：质量管理计划、操作性定义、项目质量提高、可接受的决定等（四）案例分析 1.阅读下面的文字，并回答问题。陈伟明是公司的项目经理，在项目 A 筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了 12 个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了 9 个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但6 客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目 A 在超期一年之后，以预计费用的 140%最终完成。请从项目管理的角度分析陈伟明作为项目经理其工作中所出现的失误。分析要点：协调沟通方法/能力欠缺、对该组织架构下的沟通与（人力）资源使用特征理解不足、人员风险因素估计不足、风险应对计划和能力过弱、项目计划/进度的必要分析/制定与共识缺乏、基于基准的管理与控制不足和没有、项目经理的技术背景过弱、没有明确并被授权的范围管理及其变革管理策略（如管理程序）、关键人物不清晰而且缺乏、成本管理不足。2.下表给出了一个项目中各项工作之间的关系、工作持续时间，试绘出它的双代号网络图，并注明关键路径和项目工期。工作 持续时间 紧前工作A 2 --B 5 AC 1 AD 2 CE 3 CF 2 BG 3B、DH 2F、GI 1E、G分析要点：关键路径用红线标注。工期 12 天。说明：本考试指导只适用于 201803 学期 6 月期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！7