中国企业跨国并购的现状及原因分析企业并购可以使企业跳跃式甚至是呈几何式的发展，是企业迅速扩张的有效途径。发生在两家企业之间的有效并购往往会产生 l+l>2 的效应，促进目标企业和并购企业的共同发展。然而，纵观国内外发生的无数并购的实例，并不是每一起并购都能够使并购双方企业如愿以偿，事实上发生并购行为后，许多企业即时就会面临经营危机，另有一些企业在经历了短暂的收益飙升后就会很快陷入并购后的泥沼。所以，应该如何评价企业并购绩效，反映企业并购的效果对评价企业并购的得失成败有积极意义，也为企业进行经营决策和战略决策提供了依据。一、中国企业跨国并购特征（一）并购主体多元化中国企业跨国并购的主体呈多元化，以国有企业为主体民营企业不断参与。20 世纪末是我国跨国并购发展的萌芽阶段，在这一时期大型国有企业是中国并购的主力军，比较具有代表性的企业如中信、中化、中石油、首钢等等。在整个市场环境趋势之下，在国内跨国并购龙头企业带领下，民营企业也开始在海外迅速发展，例如联想集团、华立集团等许多民营企业、乡镇企业也开始活跃地开展跨国并购。（二）总体规模扩大，速度增快联合国贸发会议统计资料显示 2002 年，我国企业境外并购投资额为 10．47 亿美元；2003年为 16．47 亿美元；2004 年为 11．25 亿美元(未包括香港上市公司联想集团收购 IBM 全球个人电脑业务 12．5 亿美元)；2005 年境外并购 52．79 亿美元，已占当年我国非金融类对外直接 投资的 46．7％。从“中国十大并购’’历年评选结果可以看出，2000 年评选出的中国十大并购事件中仅有 2 起是跨国并购行为，中国企业对外并购只占一起，而 2005 年的中国十大并购事件中有 9 起为跨国并购行为，其中中国企业对外并购海外企业占到了 5 起。由以上数据可见，我国企业的跨国并购规模不断扩大、增长速度迅猛。（三）并购选择区域相对集中中国企业并购的目的地主要集中在北美、西欧和亚太地区。近几年，自然资源导向型并购主要以东南亚和俄罗斯为主，市场导向和技术导向型并购主要以北美和西欧为主。首先是这些地区要么拥有丰富的自然资源(如美国、加拿大、秘鲁、澳大利亚、印尼、俄罗斯)，要么拥有比较成熟和发达的产品市场、要素市场或金融市场(如北美、西欧、日本、香港、新加坡)。而这些正是我国企业并购的目标所在。其次这些地区市场准入壁垒较低、开放程度较高、对外国投资限制较少，容易操作。最后这些地区相对完善的金融市场也为我国企业境外融资提供了方便。二、企业跨国并购存在的问题（一）并购目标公司的选择受限发达国家并购往往较为注重强强联合，而我国由于企业自身经济实力有限，信息渠道相对不够畅通等原因，大多数并购选择的目标企业是国外经营不当甚至是即将亏损倒闭的企业。虽然这样可以压低收购价格，但却客观上加大了并购后企业发挥并购效应的难度，减缓了并购后企业问整合的过程。同时，并购处于困境的企业还会无形中增加企业自身的财务风险和经营风险。（二）激烈的国际竞争环境 国际经济环境风起云涌竞争激烈，中国企业想要在国际市场中立足，必然要面对来自全球竞争市场的压力。一方面，中国企业走出国门的时间并不长，尚未累积足够的国际化运作的经验，但是却发展迅速，这必然遭到其他国家的质疑，怀疑中国企业并购后不能实施有效的整合从而以政治、外交手段做出干涉；另一方面，实施全球并购目的是为提升国际化发展水平，拓展国际生存空间，竞争对手是不愿意看到中国新兴企业的崛起构成新的威胁，为阻止中国企业的快速发展壮大，消除竞争压力，在中国企业并购之初许多竞争对手就对中国企业进行打压。（三）服务支持体系的缺乏在中国企业实施跨国并购过程中，无法得到源自政府的适时有效的服务、组织和引导，致使中国企业一直无法在国际竞争中占领先机。目前，中国政府的服务缺失最集中也是最需要关注和改善的焦点集中于四点：一是海外并购信息服务不到位：二是审批体制不统一、审批制度僵化；三是政府金融不支持；四是海外并购相关立法不完善。国际市场竞争激烈，机遇稍纵即逝，而以国有企业为主体的中国海外军团常常会遇到国内机制限制和国内政府服务缺失的掣肘，因此在并购浪潮中，中国政府与中国企业一样需要应对国际挑战，适时的做出调整为中国企业的海外征战提供强有力的后盾支持，必免政府服务的缺失。三、提高中国企业跨国并购绩效对策建议（一）采用金融工具规避财务风险中国企业实施跨国并购往往需要大量资金的消耗和投入，包括实施跨国并购的庞大效易金额及许多需要并购方承担的额外费用、采用“承债式"并购后转给并购企业的大量的继承式债务负担、 并购交易结束后推动企业整合和业务发展仍需投入的大量后备资金。巨大的资金投入很可能使中国企业因并购而陷入资金短缺或者背负巨大债务的财务困境，因此在进行跨国并购的时候，首先 ，中国企业应该制定详尽的资金预算，确定出跨国并购各环节的资金需求量，根据企业财务状况在保障企业自身发展需求的前提下，合理安排规划实施并购的财务方案：其次，中国企业应当搜集目标企业的财务信息、了解目标企业所属区域的金融市场，利用金融工程化解可能出现的金融风险；再次，中国企业应该懂得在外汇市场上如何运用货币互换及利率互换、远期利率协议、远期汇率协议、期货交易与期权交易等工具来减少因利率、汇率变动带来的利率风险和汇率风险；在证券市场上如何利用股票期货或期权、股份指数期货或期权等交易工具来有效降低股票价格波动带来的风险。（二）熟悉目标企业所在国法律，规避法律风险众所周知，中国企业海外发展获得优异表现的同时也常常陷入尴尬的境地，常常受到反倾销、反托拉斯的困扰。这些尴尬境地大部分是因为中国企业不熟悉其他国家的相关法律规定误入雷区而造成的。因此，在跨国并购的实施过程中，中国企业必须熟悉目标企业所在国家的法律体系以及相关的国际惯例，包括了解外国政府的角色，当地的债券、税收、财务相关规定以及雇员问题可能引发的纠纷等等，以此做为并购过程中决策的依据。另一方面，为了避免陷入法律困境，中国企业在实施跨国并购的时候还可以建立一个专门的收购团队，聘请并购专业律师做专项法律和地区、部门性调查；聘请在公司、债券、税收、财务会计等方面具有专门知识的、具有国际业务处理经 验人才加盟，为并购提供专业的建议与指导。（三）明确并购动机基于跨国并购的双面性，中国企业不能以跟潮流、赶时髦的心态融入跨国并购，而是应该上升到以战略的眼光统观全局，审时度势。因此，企业在决定跨国并购前，一定要从企业的发展战略出发，研究企业目前面临的外部环境和内部条件，分析企业自身的优势和劣势，了解企业所处行业的发展情况以及未来的发展趋势，明确企业并购动机增强企业的竞争力从而促进企业发展。结合其他跨国并购案例的成败经验和教训，认真分析企业的实际情况，确认企业是否适合跨国并购。企业应在跨国并购和其他增长方式中进行理性抉择，避免在管理层的主观意志支配下或者跟风心态的趋动下选择跨国并购。（四）重视规划大多数中国企业失败的跨国并购经历源于中国企业在进行跨国并购时具有很大的冲动性和肓目性，既不清楚自己的优势和劣势所在，也不清楚目标企业的资源与缺陷，更不清楚并购对提升企业的总体竞争力的作用。为提升跨国并购的成功率，中国企业应当制定明析的规划引导企业的并购行为，规划应当明确跨国并购面临的机会和潜在风险，系统设计并购交易方案，对并购后的管理整合和重构工作的合理安排，还要涉及一系列的并购策略和技巧的设计和应用。（五）加强并购后整合并购交易的完成并不能代表并购的成功，交易结束后企业应当更关注并购后的整合，一般来说，并购后的整合甚至比跨国并购交易本身更重要，很大程度上决定了并购活动的成败。成功的 整合将促进并购后企业的发展，使企业取得或进一步提升竞争优势；相反失败的整合，则很可能导致并购落败。对中国企业来讲，并购外国公司最大的挑战在于，通过恰当的方式顺利实现企业文化的融合和管理风格的转变。参考文献：〔1〕郭炜：企业并购绩效评价的会计指标法研究综述[J]．武汉理工大学学报．信息与管理工程版．2011．04〔2〕李建惠，赵华，芮文豪：基于事件研究法的并购绩效评价研究综述 [J]．理论探讨．2010．08〔 3 〕 陈 健 ， 席 酉 民， 郭 菊 娥 ： 国外并购绩效评价方 法 研 究 综 述 [J] ． 当 代 经 济 科 学 ．2009．03〔4〕李尔华：跨国公司经营与管理[M]．北京：清华大学出版社．2011．