论现代的组织结构设计模式工程项目管理水平的高低直接影响着企业，特别是国有企业核心竞争力的高低，组织是为了完成计划和目标而成立具有领导作用的组织结构全过程，它的主要目的是建立一套与工程项目的目标相适应的组织结构。通过对项目管理组织结构选择类型及依据的分析，以工程实例为案例，得出对于焙烧炉建设项目矩阵式的组织结构优于职能式组织结构的结论。工程项目组织是一种管理模式的大致框架结构，它表明组织内部管理层和决策层的权限及其他要素之间的联系。组织结构是人员为了完成项目而进行的分工布局，在职责划分和确定职务大小基础上形成的结构体系。组织结构是在管理活动中责任、权利、职务动态变化的体系结构，为了实现工程的最终目的而采纳的一种分工式合作关系，在工程建设过程中随时根据实际情况进行调整。项目管理组织具有：临时性、目标性、资源约束性的特点。一、项目管理组织结构选择类型目前在工程项目中，组织结构分为直线型、职能式、项目式、矩阵式等组织形式［２］，这些形式各有各的优缺点。因此，这就需要根据自身特点选择合适的管理组织结构，以促使项目管理能够顺利进行。下面介绍工程项目中常用的组织结构。（一）直线型组织结构最早项目使用的管理组织结构是直线型组织机构。它的特点是：企业的职权由管理的最高层以直线的路线传递达到各个管理层次，最后到达最底层。组织中的每个人只对直接管辖区域的上级领导负责，仅与其上、下级进行沟通联系；最高领导拥有经营活动的决策权和指挥权，并对生产经营进行监 督。因此，在直线型组织结构下，只存在上下级的垂直分工，而不存在水平分工，是一种一个领导人集权于一身的管理机构。这种组织结构的适用范围窄，只适用于企业规模小的管理经营活动，管理内容简单、单纯的现场作业管理。（二）职能式组织结构由于直线型的组织机构适用范围较窄，这些组织结构主要是以职能为中心，人们称它为职能式组织结构。职能式组织结构是目前应用较为广泛的项目组织形式，主要有两种结构形式：①对于大型工程建设项目，依据职能部室的职责把项目划分为若干个小项目，各小项目按照职责划分进行各自的工作。②对于中小型项目，如果项目对分工不是要求很严格，可以由职能部室直接进行领导，这时项目管理成员均由各部室的专职人员构成。（三）项目式组织结构项目式的组织结构就是不考虑各部室的职能，由项目部自行管理项目的活动的一种管理组织模式。项目经理负责项目部的人力资源、财务等工作，作为单独的运行单元，项目部有自己专业的管理人员和技术专业人员。项目式组织结构多用于多项目同时并行的企业，特别是一些大型项目的公司。多项目并行，可以根据项目的特点建立项目团队，分别进行该项目的管理活动，互相不干涉。（四）矩阵式组织结构矩阵式组织结构就是由水平和垂直方向共同绘制的方形结构图。垂直的是职能部门的结构，水平的是项目管理结构，二者交叉重叠。矩阵式结构分为弱矩阵，强矩阵和平衡矩阵。弱矩阵结构与职能式组织结构相类似，建立了项目团队，但是没有相应的项目经理，导致工作的混乱。平衡式矩阵组织 结构是在弱矩阵式的基础上认命了一个项目的负责人，即项目经理，被赋予了监督并指挥完成项目的职责。而人们目前常用的矩阵式组织结构一般所指的是强矩阵式组织结构，在这种组织结构中建立与职能相对应的项目部门，并设立各自一名项目经理，接受项目主管的统一领导。二、不同组织结构的选择依据（一）根据项目投资大小进行选择工程项目建设规模的大小，决定了总体投入的多少。例如：进行产品的研发，企业结构具有一定的平衡性，就采用职能式组织结构，操作简捷，技术能力要求水平高，产生的工作效率高。如进行中长期工程的建设项目，牵扯的范围和人员较多，例如环保机构、土建项目等，类似这样的项目利用矩阵式组织结构比较合适，可以达到企业成本的降低及加强进度的管理控制。（二）根据企业文化进行选择企业由于人员组成、发展目标的不同，企业文化也大径不同。根据企业文化的特点选择组织结构的类别，有利于实现人员的统一管理。例如各部门的关系紧密程度，部门经理的威望高低，项目经理的人员选择。（三）根据目标风险选择不同项目目标对应的风险等级分为较高、中等、较低三种。一般较高风险的项目要求高，采用项目式组织结构较多；风险等级为中等的项目采用矩阵式组织结构；风险较低的一般采用职能式组织机构。根据风险等级的高低来正确的选择组织结构的类型，是项目目标能够实现的前提条件。四、工程实例 （一）工程项目组织结构现状及问题分析以某企业进行焙烧炉的建设项目为例，原采取组织结构是纵向排布，以职能式为主。组织结构如图１所示。承建方企业员工对领导的指示反映迟钝，造成项目实施流程的不顺畅，管理效益的降低。焙烧炉建设项目沿用了先前其他建设项目的职能式的组织结构形式，在这种形式中，各部门以本部门的职能进行各项活动，将项目整体的职能忽略，造成项目管理意识跟不上外部环境变化。现行的职能式组织结构以纵向为主，横向为辅，缺少横向沟通容易造成员工之间的疏远。项目成员只重视本身的工作，把项目任务的完成看作是额外的工作，造成项目质量管理困难、进度跟不上预期计划。通过以上现状分析，建立一个适合于焙烧炉项目工程的组织结构是相当有必要的。（二）新型组织结构框架的建立基于焙烧炉工程项目管理的组织形式要以发挥组织成员的能力，根据焙烧炉项目建设规模的大小，承建方企业文化水平的高低来选择组织结构的类型。焙烧炉工程项目耗资两千多万元，工程项目建设时间较长，主要技术人员和专业负责人共计２９人。根据以上分析，采用矩阵式的组织结构框架较为合适。（三）优化后的组织结构评价焙烧炉工程项目优化后的矩阵式组织结构与原有的职能制组织相比主要有以下变化：①成立了项目管理部门，将原来的项目经理和技术负责人并行组织的模式改变为根据专业类别分类的各项目组，加大了项目经理主管对全过程的整体协调，从管理实质中改变了原有项目组织无人对项目整体负责、整体性较差的现象。优化后的组织结构由项目主管进行对项目的整体进行负责。②决策更加灵活高效 。 在优化前的组织结构中，技术负责人的权利有限，常常忙于事务性工作，而对项目技术方面的指导较少。加上缺乏可靠地信息传递渠道，因此决策没有科学性，经常出现临时决策的情况。在组织结构优化后，整体上设立了项目主管，赋予其相应的权利，这样不仅简化了审批流程，还在一定程度上保证了上级主管决策的灵活度。③突破部门界限，提高工作效率。在优化前的组织结构中，工作任务被分配到各个部门，部门之间存在明显的界限，这样就会造成沟通困难、信息传递不流畅等现象，工作效率降低。优化后的组织结构淡化部门之间的界限，使工作活动的内容、流程简单化，信息传递顺畅，工作效率提高。管理层次减少，协调能力提高。组织的柔性及项目的整体性增强。实践证明，对于焙烧炉工程项目来说，职能式的项目组织结构的缺点是缺乏凝聚力，当外界的环境变化时不能及时做出反应，刚性较大，难以完成业主的需求。优化后的矩阵式组织结构将组织的横向和纵向关系联结起来，加强了各部门间的配合；把不同专业、部门的人组织起来，有利于知识的互补。这种组织结构灵活性强，应变能力高。在现实中，组织结构的选择依据实际情况而定，没有一种组织结构针对所有的环境、组织资源、都比另外一种结构要好。