西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷类别：网教 专业：应用心理学 课程名称【编号】：领导心理学【0104】 A 卷 一、简答题（每题 4-10 分，共 6 题，41 分）1、简述德鲁克(Peter Drucker)认为一个有效的领导者必须具备的五项学习习惯。（5分）答：管理大师德鲁克（Peter Drucker）认为，一个有效的领导者必须具备以下五项主要学习习惯：善于利用时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；分清主次，集中精力；作有效的决策。2、较之其他有关企业文化的各种描述，文化的陀螺比喻具有哪些特点？（10 分）答：（1）克服了三层次或四层次文化的静态性，引导人们从动态的角度去看待和建设企业文化。（2）突出了核心价值观的重要地位，它支撑着企业的存在。企业出问题是核心价值观出了问题，因为思想决定行动。（3）动态地建设企业文化可以增加企业对环境的适应性，也就是说，企业的文化建设要随着环境的变化而调整。（4）企业家是企业文化建设的原动力，因此，要特别强调企业家对于企业文化建设的重要性。（5）文化的各组成部分要匹配，否则就是两层皮，说的与做的不一样。强调员工要适应企业文化并在此前提下保证各个细胞充满活力。换句话说，不适应企业文化的员工将被淘汰。3、简述布莱克(Robert R．Blake)和莫顿(Jame S．Mouton)归纳出的 5 种富有代表性的领导方式。（5 分）答：1、团队型管理。团队型管理(team management)是最受推祟的，因为领导和员工在相互合作、相互支持下推进组织目标的实现。2、俱乐部型管理。当只关注人而忽视生产时，就形成了俱乐部型管理 (country clubmanagement)。- 1 - 3、任务型管理。如果只关注生产任务，而忽视人时，就形成了任务型管理 (authoritycompliance management)。4、中间型管理。中间型管理(middle-of-the-road management)则是同时关注人和生产的领导方式。5、贫乏型管理。贫乏型管理(impoverished management)则是放任自流的领导方式领导者付出最小的努力完成工作。身在其位，不谋其事，放任自流，无所事事喜欢讲中性话。4、简述参与的优点？（4 分）答：高决策质量。在决策制定过程中让相关人员参与，当参与者拥有领导者所缺少的信息及知识，且与领导者一同找到一个好的解决问题的方法时，决策质量会提高。协作及知识的分享取决于多种因素：参与者对领导者的信任程度、参与过程是否合法、利益是否冲突、参与者知识是否充足、时间压力等。决策的高度认同。在决策的制定过程中有影响力的人愿意将决策视为自己的决策，这种感情增加了成功实施决策的动力。参与者也会对其他人解释决策问题的性质及为什么一个特别不同的意见会采纳而其他被拒绝的原因，参与者懂得了他们如何被一个决策所影响，最后当一个决策是通过参与过程所制定的，且被大多数成员认为是合法的，那么这一团队在决策执行过程中将运用社会压力让那些不情愿的成员去做他们应做的那一部分工作。决策过程的高满意度。在程序公正方面的研究发现在一个决策制定之前表达出意见及喜好，会增加自己的满意度。人们在有机会对一个将影响他们的决策表达自己的意见及偏好时，会获得被尊重感。可能的结果是认为程序是公正的及对过程更满意。但是在对一个决策缺少真正的影响力时，在决策的实施过程中很可能不会达成强烈的一致。更为严重的是如果参与者认为领导者在操纵他们去支持一个并非理想的决策时，这一过程会降低而不是提高满意度。参与者技巧的发展。参与制定一个复杂的决策会导致参与者获得更多的技巧及信心。这些潜在的好处是否能够实现，取决于参与者在问题的分析过程中、提供的解决方案上、评估最佳方案上及计划怎样实施上的实际参与程度。在决策制定的所有方面都投入的参与者比那些只在某一方面投人的参与者将学到更多。对那些缺少制定复杂决策经验的参- 2 - 与者，能否学到相关技巧也取决于在决策制定过程的困难环节上是否得到了领导者的帮助及鼓励。5、简述赫塞赫和布兰德认为的四种具体的领导风格。（8 分）答：（1）指示（高任务一低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做以及何时何地去做。（2）推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为。（3）参与（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要任务是提供便利条件与沟通。（4）授权（低任务一低关系）：领导者提供极少的指导或支持。6、简述批评的程序？（9 分）答：在批评别人之前，首先要弄清楚事情的真相。没有调查研究就没有发言权。只有弄清事情的真相，批评起来才能有理有据，做到有的放矢，切中要害。否则，会冤枉好人使受批评的人不服，在今后的工作中产生抵触情绪。在批评中，首先要肯定所做的事情中的好的部分。磨掉锐气只能让人不敢承担责任，不敢挑战自我，主动突破。要使人把批评转化为以后工作的积极性和动力。接下来，再明确、直接和客观地指出不足或错误，并说明这种不足和错误带来的后果和影响，组织和个人都将承受什么。批评之后要诚恳地与被批评人交换意见，征询批评与事实是否相符，请他谈谈受了批评后的想法。同时说明，不足是可以弥补的，错误是能够改正的，并一起寻求改正缺点的方法、途径，给他指出方向。在批评之后的一段时间内，还要看他在工作学习中是否改正了错误，批评是否取得了良好的效果。如果没有，需要查找一下原因，是批评的不到位，方法不好，还是其他什么原因。二、论述题（每题 18-21 分，共 3 题，59 分）1、试论述如何通过移情换位来认识他人情绪。（20 分）答：概念：移情换位是从不同的立场知觉情景的方法。当我们思考问题的时候，可以把自己放在三个位置：1、站在自己的角度：根据自己的价- 3 - 值观和目标去考虑问题，以自我为中心；2、站在对方的角度：自己就是对方，能够设想出对方如此行事的理由；3、站在局外人考虑：第三者角度，中立客观，不会引起情绪反应。优势：移情换位的能力，是走出日常局限的一种方式，跳出盒子思考，会使得自己超脱客观地观察事物，可以使得自己摆脱情景中情绪的干扰。不论是个人或者组织，恰当采取三个位置，都能够增加灵活性。有些管理者对与下属之间移情换位存在误解，认为与下属保持在情感上的距离有助于管理， 事实上与下属接近只是让管理者在做决策时更人性化一点。2、论述马斯洛的需要层次理论。（21 分）答：（1）生理需要（physiological survival need），包括饥饿、口渴、栖身、性和其他身体需要。（2）安全需要（safety and security need），保护自己免受生理和心理伤害的需要。（3）社会需要（1ove snd a+liation need），包括爱、归属、接纳和友谊。（4）尊重需要（recogniton and estccm need），包括内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和关注。（5）自我实现需要（self—actualization need），一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。马斯洛认为，需要的五个层次是逐级上升的，当下一级的需要获得基本满足之后，追求更高一层的需要就成了驱动行为的动力。具体表现为：生理需要是人类最原始、也是最基本的需要，如果人的生理需要得到满足，另外一组与安全有关的需要将会继而出现（ 1）。安全需要是一种自存的需要，自存的需要个仅考虑到当前，还要考虑到将来，考虑到能否维持自己的地位以保证将来生理上的需要得到满足。 在生理需要和安全需要得到相当的满足以后才会有社交的需要，即归属与爱情的需要 ，社交需要比生理需要和安全需要更细微，它和一个人的生理特点、经历、教育、宗教信仰都有关系。 人的前三个层次的需要获得了基本的满足以后，自尊的需要就成为最突出的需要了。该需要得到满足可以增加人的自信心与自我认知，得不到满足就会产生自卑感。 当生理需要、安全需要、社交需要、自尊的需要都得到基本满足之后，人们会产生一- 4 - 种希望最大限度地发挥自己的潜能并有所成就的需要，马斯洛把它称为自我实现的需要。 总之，生理和安全的需要属于低层次的需要，它们仅仅从外部使人得到满足；而社交 、尊重、自我实现属于高层次的需要，它们是从内部使人得到满足，因此只有它们才是行为的真正动力。3、论述领导者的奖惩行为及其对下属的影响？（18 分） 答：领导者的奖惩行为 ：给予一个令人愉快的工作安排给予称赞和认可奖励或者晋升提高工资训斥或者批评给予一个令人不愉快的工作安排给予低的绩效评估和降职降低福利 下属/团队的心理反应：认可、自尊、成就感、安全感物质需要获得满足角色明确对管理者和工作满意对组织忠诚 下属的行为及结果 绩效及生产力对领导者要求的服从团队的凝聚力下属的热情- 5 -