核电工程项目管理模式研究一、中国工程项目管理体制的发展历程新中国成立以来，中国工程项目管理体制实行过多种方式，大体上可分为四个阶段。第一阶段是建国初期，以建设单位自营方式为主。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散，所谓自营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料 ，自行组织工程项目建设。第二阶段，从 1953 年至 1965 年，学习苏联模式，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（设计单位）和丙方（施工单位）分别由各自的主管部门进行管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门直接协调和负责解决。第三阶段，从 1965 年至 1984 年，大都以工程指挥部方式为主。许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。我们国家有很大一批建设项目是在以上几种管理模式下建成的。第四阶段，是学习国际通行工程项目管理模式阶段。二、秦山核电站项目管理模式秦山核电站（秦山核电一期工程）是国家拨款建设的项目，由原核工业部（现中国核工业集团公司）组建项目指挥部负责总体管理，由上海核工程研究设计院承担总体设计、核岛和 BOP 设计，华东 电力设计院承担常规岛设计，上海市政设计院承担海水、淡水取排水系统设计，核工业第二研究设计院承担固体废物处理系统设计。工程由核工业二二建设公司承担土建施工，核工业二三建设公司承担核岛安装，浙江火电建设公司承担常规岛安装。秦山核电一期工程项目管理模式是计划经济体制延续下来的一种管理模式，但却是自主化程度很高的一种模式，为我国核电工程项目管理模式的发展奠定了坚实的基础。秦山核电二期工程按照充分发挥中央和地方两个积极性，中央控股、地方参股共同办核电的精神，由中国核工业集团公司（股比 50%）、国家电力公司华东公司（股比 6%）、浙江电力开发公司（股比20%）、申能集团有限公司（股比 12%）、江苏国信资产管理集团有限公司（股比 10%）、安徽能源集团有限公司（股比 2%）共同出资建设。1988 年，成立核电秦山联营公司，1995 年底，根据《公司法》和国家计委关于建设项目法人负责制的要求，将核电秦山联营公司规范为核电秦山联营有限公司 ，负责核电站的建设管理和运营。秦山核电二期工程在国内首次实施了“业主负责制、招投（议）标制和工程监理制”的项目管理模式。三、大亚湾核电站工程项目管理模式广东核电合营有限公司作为业主单位，成立于 1985 年 2 月 9 日，负责大亚湾核电站的建造与运营工作。由中国核工业集团公司（股比 45%）、广东省（股比 45%）和国家电力公司（股比 10%）共同出资建设。工程设计由法国电力公司总承包，并对大压湾核电站的设计工作承担总的技术责任。设备采购的承包方式分为三大块，法国电力公司负责编写核岛设备和常规岛设备采购规范书，评审各设备投标的投标文件，并参加合同的技术谈判工作，核岛设备供货由法国法玛通公司负责，常规岛设备供 货由英国通用电气公司负责，BOP 设备供货由法国电力公司直接负责。工程建造由法国电力公司负责编写各个土建安装合同的招标规范书，由国内外公司合作建造。调试工作由法国电力公司担负总的技术责任，法国电力公司和业主组成调试队，共同调试。四、项目管理模式比较研究（一）建造管理模式比较分析秦山核电二期工程建造管理模式虽然实现了建造的全部自主化，但却带有浓厚的计划经济色彩，总包商没有承担任何具体施工任务，只是一层管理机构，加上业主的工程处和监理公司，致使管理层次太多。可以减少一个层次，将职责合理分配，扩大监理范围和权限。岭澳核电工程建造管理模式是国内施工阶段采用比较多的一种模式，但却是当时较适合岭澳核电工程的模式。土建选择了总包单位，可以进一步选择安装总包单位或者扩大总包范围。（二）工程监理模式比较分析施工建造阶段监理模式是建造管理模式的组成部分，由于建设工程监理制是上世纪八十年代末国家在工程建设领域推行的一项制度，而且，秦山核电二期工程监理模式和岭澳核电工程监理模式都非常典型，本文将核电工程监理模式单独进行比较分析。五、改进对策以及未来中国核电工程项目管理模式的建议（一）秦山核电二期工程项目管理模式的主要问题及对策问题：现场建造管理层次问题秦山核电二期工程现场建造管理层次从下向上共有四个层次，即承包商、总承包商、工程监理单位和业主，层次较多，管理复杂，信息传递速度慢。对策：可以同时采取如下两个方面的对策。 对策一：工程建造任务平行发包，减少总承包商这个层次。为了不增加接口，将总承包商的管理责任转移给工程监理单位进行项目管理。对策二：业主可以进一步扩大工程监理单位的管理责任范围，即业主将非重要问题的管理决策权委托给工程监理单位，这样可进一步减少大量非重要工作的管理层次。通过上述两方面的对策可以实现高效率管理。（二）岭澳核电工程项目管理模式的主要问题及对策问题一：设计自主化和设备制造国产化问题由于岭澳核电工程决策时期，国内设计院搞百万千瓦级核电站设计在技术上尚未完全成熟，加上项目工期限制和人民币融资困难等原因，采用“按岛采购”设计和设备的模式是合适的。但为了启动设计自主化和设备制造国产化，要求外商将一定比例分包给国内公司，核岛土建设计和 BOP 设计转由中方设计院承担，对 BOP 部分，业主工程部与两个设计院的联合队伍。这样就造成设计、采购和设备制造等方面的接口异常复杂，业主的管理人员大量增加。（三）两个核电工程项目管理模式共同存在的主要问题及对策问题一：设计、采购和建造高效协调问题两个核电工程项目管理模式共同存在的突出问题就是工程设计、设备采购和建造任务由完全独立的单位或部门承担，设计的主导作用得不到充分发挥；各阶段之间不能够高效协调；合理交叉难度大 ，对工程控制进度不利；不便于项目生命期全过程质量控制；不便于信息反馈，积累经验。对策：组建具有核电工程 EPC 功能的工程公司（AE 公司）和具有核电工程 PM 功能的工程项目管理公司。 问题二：调试队伍专业化社会化问题两个核电工程共同存在的问题还有调试队伍专业化社会化问题，即两个核电工程的调试人员都是一次性使用，没有培养锻炼出专业化社会化的调试队伍，调试经验得不到高效积累，调试经验无法有效用到其它核电工程上去，对中国核电的批量建设是不利的。对策：中国核电已经从“适度发展”进入了“积极发展”阶段，核电批量建设指日可待，核电调试队伍专业化社会化的市场条件已经具备。可以采取调试队从业主单位分离出来并且充实队伍（可与有关核电研究设计单位联合）的方式组建独立的核电调试公司，面向核电市场提供调试服务，核电调试公司还可以承担核电站的检修管理任务。因此，市场广阔，也有利于核电调试经验的积累和调试水平的提高。参考文献：［1］王林根，质量保证体系验证，秦山第三核电有限公司，秦山三期重水堆核电站建设经验汇编，北京：原子能出版社，2013 年 8 月第 1 版［2］康日新，建设大型核电工程的成功经验，秦山第三核电有限公司，秦山三期重水堆核电站建设经验汇编，北京：原子能出版社，2013 年 8 月第1 版［3］严柏敏、谢阿海，岭澳核电项目管理体系，岭澳核电有限公司，岭澳核电工程实践与创新，北京：原子能出版社，2012 年 12 月第 1 版