建设工程成本管理存在的问题与对策分析建设工程成本管理存在的问题与对策分析内容摘要随着国内建筑市场与国际接轨，建筑承包市场竞争愈来愈激烈，全行业都进入了微利时代。建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，施工项目成本管理的好坏反映了施工项目管理的水平，同时也直接影响到企业的经济效益。本文从成本管理的概念入手，深入分析和探讨了建筑工程成本管理中村中的问题，进一步提出了建筑成本管理的几点对策，以期能为我国建筑工程成本管理提供参考。关键词：施工项目；成本；影响因素；控制；管理I 建设工程成本管理存在的问题与对策分析建设工程竣工时，对建设工程参与人员进行有效的物质奖励，是解决员工积极性企业利润同步提高的方法之一，通过有效地奖励可以促进建设工程施工人员加强成本管理意识。7 建设工程成本管理存在的问题与对策分析3 建设工程成本管理的对策分析3.1 组织措施3.1.1 建立项目经理责任制和项目成本核算制组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作管理体系。3.1.2 立坚持责权利相结合组织措施的实施不仅需要明确各管理层级的成本控制职责，还需要坚持责权利相结合的原则，制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制，与其经济利益紧密挂钩。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“大锅饭”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系，以便调动职工的积极性和主动性。8 建设工程成本管理存在的问题与对策分析3.2 技术措施技术措施不仅对施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，对纠正施工成本管理日标偏差也有相当重要的作用。运用技术纠偏措施的关键，一是要结合项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质和设备情况等，设计多套不同的施工方案，二是倾听现场工作人员的意见，对不同的施工方案进行技术经济分析。在实践中，要避免方案只有先进性，而没有可行性，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。例如市某商住楼 A 幢工程，项目经理部自项目开始就制定了完备的施工技术措施，并认真的做好了各项工序的技术交底工作，其项目管理有别于其它工程的地方突出表现在以下两方面：其一，在基础阶段，由于有地下室在开挖土方时必须进行深基坑的开挖，设计方要求采用桩基进行边坡支护，但这不仅影响工程进度，同时也大大增加了工程造价。项目经理部技术组依据当地的地质特点，提出了逐级放坡外加浆砌整毛石挡土墙进行处理的方案，在业主支持下经专家论证通过和设计认可后予以实施。工程施工进度提前了近一个月，不仅减少了费用的支出，降低了工程成本，同时还为业主节约了 140 多万元的投资。得到了业主的称赞和经济奖励。其二，在进行每次混凝土浇捣过程中增设两名工人专门负责混凝土表面的清理和找平工作，以便提高混凝土表面的平整度。这看似一项简单的工作似乎还增加了费用但对日后降低整个工程的施工成本起到良好的作用：一是工程完工后表面的建筑垃圾清理比较轻松，一般采用高压水枪就可将原本很难清理的建筑垃圾予以清理，减少了人工费的支出：二是由于混凝土表面平整度好，节约了对二次装修水泥砂浆找平层的工程量，人工费、材料费得到了较好的控制；三是由于混凝土表面平整度好，工程观感质量好，验收能顺利通过而不用二次整改，这无形中也节约了很大一笔开支。3.3 经济措施3.3.1 综合考虑成本因素经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策圾时采取预防措施，否则可能会造成不必要的损失，增加项目成本。例如某住宅小区，因为管理人员对施工前景过于乐观，对施工成本管理目标没有进行风险分析并制定防范性对策，没有认识到资金使用计划的重要性，在明知建设单位资金链出现问题不能及时支付工程款的情况下，仍盲目施工而不采取风险防范措施，最后导致因资金跟不上进度而被迫停工，造成直接经济损失多 100 万元。9 建设工程成本管理存在的问题与对策分析经济措施还包括做好人工费、材料和机械设备使用费的控制。一是对人工费进行控制。主要是从用工量上进行控制，要针对性地减少或缩短某些工序的工时消耗量。二是在材料的采购、运输费上做文章，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，同时还应考虑就近购料，合理组织运输，选用最经济的运输方式，并考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次尽可能降低材料储备。三是对机械费的使用上进行控制尽量减少施工中所消耗的机械台班量通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，同时，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班成本。3.3.2 企业要抓紧编制内部定额定额是企业对经济活动在数量和质量上应达到水平所规定的目标或限额。先进、合理的各类定额是制度定额成本、编制成本计划、监督费用开支、实施成本控制、进行成本分析的依据。国家颁布的定额反映的是社会平均消耗量情况，而在施工过程中，企业应以内部定额作为消耗标准，当实际消耗量低于内部标准时，才能说明项目管理水平高。而我们缺少这样一个标准，导致企业在给项目上定成本指标时随意性大，起不到督促监督的作用。因此，企业应花大力气，由有经验的专业人员参与尽快编制出企业内部定额。企业以内部定额为标准，将成本目标细分至分项工程，目标定的越科学、分的越细，越能考核成本管理水平。当然，也希望有像国外那样的专业机构出现，专门去收集与工程造价有关的基础数据和信息，帮助企业更好的掌握市场。3.3.3 加强成本考核，落实奖惩工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，企业应该及时对责任部门和相关人员进行考核，实行奖优罚劣，对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对项目经理在今后的工程任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性。首先，公司要按照签订的项目管理目标责任书的要求，完成任务，及时兑现。企业不论采取什么样的项目管理模式，最终都体现在利益分配上，利益分配均衡、到位，它的激励作用才能体现出来。其次，要制定合理的奖励分配制度。公正是激励的一个基本原则，如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，非但收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明，并且赏罚适度。再次，对于未完成任务的项目，一定要进行惩罚。只有奖励没有惩罚，激励作用也无法体现。10 建设工程成本管理存在的问题与对策分析公司可采取项目部交抵押金的方式，在项目部承接任务后，项目部成员根据责任大小承担抵押金额，一旦出现亏损，用抵押金来弥补。不足弥补部分，作为向企业的欠款，用下次承接项目所得奖励进行弥补，该项目竣工后，项目部成员仍具有向企业还款的责任。正所谓有压力才有动力。3.4 合同措施施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。施工合同是工程成本管理的依据，签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，减少甲乙双方纠纷，是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。合同措施从广义上理解，除了参加合同谈判、细化合同条款内容、明确甲乙双方的责权利、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理与业主及分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分扼明确合同条款所包含的工程内容并预计风险这往往会给日后的成本控制提供有效依据。如：某教学楼工程，7 层框架结构，合同采用的是固定单价合同，工程项目在合同签订过程中舡单位及时提出了几点异议要求业主予以调整。一是由于该工程在招标书采用的是井架但合同签订时政府已经明令淘汰井架而应采用施工电梯或塔吊，二是由于在投标阶段钢材价格约定为 3500 元/吨，但到合同签订时价格已经上涨到近 4600 元/吨，直接增加该项目施工成本约 30 多万元。施工单位为此做了大量工作，拿出了相关的文件和依据，积极配合业主了解市场行情，最后双方调整了合同的相关内容，并明确了各自的风险范围，为以后的工程顺利结算打好基础，为降低成本提供了有效的依据。同时，在施工过程中，建筑施工企业应充分利用自己的技术优势，也可能为降低工程成本创造条件胆应当建立在合同双方协商一致的基础上。如某工程系招标工程采用商品混凝土。施工中工作人员为了降低工程成本，在未办理任何的合同变更手续的情况下擅自将商品混凝土改成现浇混凝土最后到结算套价时反而引起争议未达到预期的目的。如果当初承建方也学前一个例子的管理人员将客观原因讲清楚，甲乙双方达成一致意见，签定补充协议，就可避免后期的纠纷，收到事半功倍的效果。此外合同签订时还应注意合同类型的选择。建设施工合同可分为固定价格合同、可调价格合同和成本加酬金合同。11 建设工程成本管理存在的问题与对策分析4 结论成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素。随着市场竞争的加剧，传统的成本管理方法未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式，无法跟上企业的发展需求。随着社会主义市场经济体制的建立，我国建筑施工企业全面推行了施工项目管理。其中，施工企业工程项目成本管理是其发展战略中极为重要的环节，本文以此为背景，阐述了建设工程项目成本管理中的问题及对策。降低成本是企业管理的永恒主题，成本控制是建筑施工企业实行现代化管理的手段之一。由于作者时间、水平方面的限制，还存在许多需要进一步研究的内容。作为一名现代企业的领导者，必须掌握和运用成本管理的相关方法，并在实践中不断总结经验，使之不断完善。施工企业成本控制的应用仍然处于起步探索阶段，如何探索出适应信息时代特点的、行之有效的降低成本方法，需要理论研究者和实践者不断摸索。12 建设工程成本管理存在的问题与对策分析参考文献[1] 张万山，王小四.空气质量的研究.环境学报，2000，34(6):13-17.[2] 张完善.有色金属材料.第二版.大连：金属工业出版社，1998.89-90.[3] 张完善，刘六，等.第五届科学管理国际会议论文集.北京：管理工程出版社，2001.18-19.[4] 张完善，刘六.校园环境与学风建设.城市日报，2002 年 3 月 5 日，第 2 版.[5] Borko H, Bernier C L.Indexing concepts and methods.New York: AcademicPr.,1978.13 建设工程成本管理存在的问题与对策分析目 录内容摘要............................................................................................................................I引 言.................................................................................................................................11 建设工程成本管理理论概述.......................................................................................21.1 成本与成本管理含义.......................................................................................21.1.1 成本........................................................................................................21.1.2 成本管理................................................................................................21.2 建设工程成本管理的方法和环节...................................................................22 建设工程成本管理中存在的问题分析.......................................................................42.1 企业缺少内部定额...........................................................................................42.2 制度执行不力，缺乏监督...............................................................................42.3 部分管理者管理思想落后，责任心不强.......................................................52.4 成本发生环节管理薄弱...................................................................................62.5 不能有效协调安全质量成本...........................................................................73 建设工程成本管理的对策分析...................................................................................83.1 组织措施...........................................................................................................83.1.1 建立项目经理责任制和项目成本核算制............................................83.1.2 立坚持责权利相结合............................................................................83.2 技术措施...........................................................................................................93.3 经济措施...........................................................................................................93.3.1 综合考虑成本因素................................................................................93.3.2 企业要抓紧编制内部定额..................................................................103.3.3 加强成本考核，落实奖惩..................................................................103.4 合同措施.........................................................................................................11 建设工程成本管理存在的问题与对策分析4 结论.............................................................................................................................13参考文献.........................................................................................................................14 建设工程成本管理存在的问题与对策分析引 言施工项目成本是指建筑企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所花费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，亦即某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费、施工机械使用的台班费或租赁费、支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司、工程处）为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出，施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（如税金和计划利润），也不应包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。施工项目成本是建筑企业主要产品成本，亦称工程成本，一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算的综合来反映施工项目成本。在施工项目管理中，最终是要使项目达到质量高、工期短、消耗低、安全好等目标，而成本是这四项目标经济效果的综合反映，因此施工项目成本是施工项目管理的核心。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要。1 建设工程成本管理存在的问题与对策分析1 建设工程成本管理理论概述1.1 成本与成本管理含义 1.1.1 成本成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：一是成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；二是成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；三是成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义1.1.2 成本管理成本管理是现代企业管理的重要组成部分，是对企业生产经营活动过程中所发生的产品成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。其目的在于组织和动员全体职工在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以较少的劳动耗费取得较大经济效益的要求。它是管理者在满足客户需要的前提下，在不断地降低与控制成本的过程中所采取的一系列行为。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。1.2 建设工程成本管理的方法和环节建设工程项目成本管理的方法和环节主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。（1）成本预测成本预测是指施工企业及其项目经理部有关人员，根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的估计，是在工程施工以前对成本进行的估算。2 建设工程成本管理存在的问题与对策分析（2）成本计划成本计划是在成本预测的基础上，施工企业及其项目经理部对计划期内项目的成本水平所作的筹划。成本计划以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立建设项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。（3）成本控制项目成本控制是指在项目实施过程中，对影响项目成本的各项要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。项目成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，是项目成本管理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容，它是施工企业全面成本管理的重要环节。（4）成本核算项目成本核算是承包企业利用会计核算体系，对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。（5）成本分析项目成本分析是在项目成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。（6）成本考核项目成本考核是在工程项目建设的过程中或项目完成后，定期对项目形成过程中的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价。通过成本考核，给予责任者相应的奖励或处罚。成本考核可以分别考核组织管理层和项目管理部。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。3 建设工程成本管理存在的问题与对策分析2 建设工程成本管理中存在的问题分析2.1 企业缺少内部定额目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一定的滞后性。例如，现在执行的取费标准是“十年一贯制”，就以 2005 年新调整的土建定额综合人工费价才 35 元，但实际人工费已达 50 元以上，本身就给建筑企业造成政策性亏损，企业成本加大，往往是干活不挣钱。其次该定额反映的是整个行业的平均水平，如果企业进行投标报价、编制计划成本、确定成本目标时仍以此为依据就不能突出企业自身特点了。而现实是山西施工企业内部没有自己的施工定额，还是靠经验去确定项目部的成本目标。另外，由于缺乏内部定额，我们在材料领用方面就无法采用限额领料方式去很好地控制材料使用，节约材料费。造成这种情况的原因是，一方面相关建设主管部门没有牵头要求企业去做这个事情；另一方面企业自身水平有限，再加上一些特殊利益原因，导致施工企业成本目标的确定有很强的盲目性。在南方一些城市，为使施工企业有竞争力，都是建设部门牵头，行业协会组织，要求企业必须去制定内部定额。2.2 制度执行不力，缺乏监督项目管理已实施二十多年，施工企业已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是我们常常会发现制度越来越多，但项目管理中存在的问题也越来越多。其根源就在于制度有了，但没有执行或执行制度的力度不够，缺乏监督。由于建筑企业施工项目点多、线长、面广，加上建设周期长、市场波动大、项目“内部人控制”等特点，作为项目法人的建筑企业客观上缺乏对项目经理部有效的管控办法。例如项目对外分包结算，分公司也要有人去监督，否则可能会出现项目经理部和分包方串通的情况。公司应转变一种观念，认为制定了责任预算，项目经理部完成责任预算并有结余就认为其经营好，管理好。预算毕竟是对未来的一种估计、预测，而实际执行中的变数是很多的。例如公司预计某项目会赚 100 万，实际报回的数也是赚了 100 万，完成预算指标。但是如果在实际施工过程中，管理人员采取加强管理、提高工人工作效率等措施，则企业应该可以赚 150 万，所以公司必须加强对项目经理部的管理与监督，改变赚钱就行的观点为应该赚多少，实际赚了多少，使目标更加具体细化。实行项目责任制后，很多最终都变成了单纯的效益承包，变成只要项目上可行，交够企业下达的利润指标即可，至于项目上如何管理公司也不再插手。但是我们应该认识到，项目管理首先是一种责任，目的是向业主提供符合合同要求的产品同时使企业获取利润，有效地组织生产要素的优化配置，形成现实的项目生产力，这不是单纯4 建设工程成本管理存在的问题与对策分析的效益承包所能包括的，还有大量的管理工作要做。效益是管理的结果而不是管理本身，光搞效益承包不一定有效益，更不一定有长远效益，效益承包也常常是包盈不包亏。例如建筑业“江浙模式”的核心内涵就是项目承包经营制，它在特定历史时期曾有效地调动了企业经营者和生产者的积极性，增强了企业活力，取得了显著成效，但随着市场形势的变化，其性质和成效产生了很大的变异，给企业带来种种发生频繁、形势多样的风险变数，严重威胁到了企业的发展。近年来在全国屡屡发生影响重大的建筑安全事故，还有一系列由于拖欠农民工工资引起的恶性刑事案件，虽然有各种因素，但作为项目法人的施工企业因为缺乏严格有效的监控，只能无奈吞下项目部埋下的恶果，导致的结果就是项目经理富了，民工头富了，施工企业却官司缠身。俗话说，无规矩不成方圆，但有时规矩有了但也成不了方圆，除了执行人执行不力外，规矩本身的制订是否合理也是值得思考的问题。我们现在好多企业一说加强管理，就搞制度建设，制订一大堆规章制度，但很多都是一些空话或从某些地方抄袭而来，没有考虑企业实际情况，制订制度的人员不深入基层，只是照搬书本，导致制度理论性太强却不能指导实践，这也是我们需要考虑和解决的问题。2.3 部分管理者管理思想落后，责任心不强成本管理工作贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程施工中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结算等全过程，涉及的到经营部门、财务部门、预结算部门、物资供应部门、质量部门、安全部门等多个部门，因此成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督管理完成的系统工程。目前在项目上还存在一种思想，认为成本管理是会计员、核算员的事情，与管技术、管安全、管质量的没有关系。有些项目上项目成本管理的责任归财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放，表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，但却忽视了成本管理的责任。出现这种现象的原因，一方面现在一些项目上的管理人员或负责人多数是搞技术出身，在施工工艺和技术上很专业，可在管理理念上就欠缺一些，靠经验管理项目，这样成本管理的风险必然加大。再加上传统的吃大锅饭的思想依然存在，尤其在国有企业，项目成本超支，企业给补窟窿，项目部人员没有危机感，责任心跟不上。另一方面，企业从业人员素质较低，一线人员很多是从农村招来的农民工和其他流动人员，加之专业技术培训教育不够，导致整体素质不高。有数据显示，改革开放三十年来，随着国家基础设施建设和城乡一体化进程的加快，建筑业对劳动力的需求持续增长，建筑业从业人员数量稳步增加，建筑业5 建设工程成本管理存在的问题与对策分析从业人员占全社会从业人员的比重也逐年递增。1979 年建筑业从业人员约 980 万人，约占全社会从业人员的 2.8%。到 2009 年，建筑业从业人员达到 3597.35 万人，约占全社会从业人员的 4.62%，反映出我国建筑业仍为劳动密集型产业，工业化水平还较低，急需要通过科学管理和技术创新来进一步提高工业化水平。山西省 2004年资质内建筑企业（不包括劳务分包企业）年末从业人员为 57.7 万人。其中，工程技术人员为 9.3 万人，占从业人员的比重为 16.1%；持有一级证书的项目经理仅有0.5 万人，仅占从业人员的 0.9%。而现在很多工程都是由劳务公司承揽完成，他们人员的技术水平难以统计。这是一个有待逐步解决的问题。在市场经济条件下要求我们人人都要有成本管理意识，人人都要参与成本管理。试想，施工中如果钢筋搭接搭多了，技术人员发现后能考虑到钢筋成本是不是会增加；安全员经常考虑到出了安全问题成本是不是会增加；质量员对生产中出现的质量隐患能及时发现、及时排除，时刻防范发生质量事故，以免出现质量问题成本增加。如果人人都有成本意识，人人都能关心项目成本的开支，成本管理何愁失控？所以我们应清醒的认识到，项目成本管理的主体应该是生产者，是直接参与成本发生的人，而不单是会计员、核算员的事情。2.4 成本发生环节管理薄弱施工企业材料种类繁多，价格变动频率高，因此企业对材料费很难进行控制。材料采购员是材料开销的前线关卡，也是最容易被攻破的关卡，即使最严格的管理制度，也很难做到万无一失。一些企业为了控制材料采购环节，对主要材料采取由企业集中招标采购，虽然可以很好的降低材料费，但有时由于各种人为因素和小集团利益，导致具体操作时面临一些尴尬，如建设单位要求必须用某某牌子某某供应商的材料，即使价格高；有时也不能及时满足每个施工现场对材料的需要。另外，在有些工地经常会发现这样的情况，材料堆放散乱，没有及时清点，变质锈蚀严重，有效利用率低；在材料的领用上，不按定额发料，施工人员以耗代领；机械设备管理不到位，设备的使用、维修、保养不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏的现象。这些都不是个人的问题，因为不能要求每个人都以企业为家，具有高尚的道德标准，这只能归于管理不到位，责任不明确。2.5 不能有效协调安全质量成本不能协调好工程项目安全成本，还有就是建设工程的质量成本。安全施工是项目管理的重要目标之一。安全生产一旦出现问题，最终都会体现在工程成本中。过于追求质量也会出现质量过剩使生产成本增加。另外就是考核兑现力度不够，罚不责众。6