形考一 主观题四、理论要点题（每小题 5 分，共 10 分）题目 31简述企业集团财务战略的含义。企业集团财务战略包括以下三层含义：（1）集团财务理念与财务文化；（2）集团总部财务战略；（3）子公司（或事业部）财务战略。题目 32详细说明企业集团投资方式的选择。投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织基础上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长；并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可是按照某一既定模式发展起来的，它总是需要根据集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。五、计算及案例分析题（共 50 分）1.案例分析题(20 分)：资料： 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系 、决策权限和管理关系，细化出 25 个利润中心。集团总部直接管理 25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“ 6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言，华润的“6S”构成如下： 第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不 造企业品牌和统一的对外形象。 这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。 （3）TCL 集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。TCL 集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增发与反向收购”模式实行整体上市。具体区别如下表所示： 对比项目 TCL 集团 宝钢股份 整体上市方式 吸收合并 增发与反向收购 发行人 集团本身 上市公司 存续公司 TCL 集团(原 TCL 通讯注销) 宝钢股份 盈利能力 自身整体能力较高 主营业务利润率低于上市公司 股本规模 远远大于相关上市公司 大于上市公司但差距相对较小 2.计算题（15 分）：   甲公司 2009 年 12 月 31 日的资产负债表（简表）如下： 2009 年 12 月 31 日 单位：亿元资产项目 金额 负债与所有者权益项目金额现金应收账款存货固定资产5253040短期债务长期债务实收资本留存收益40104010资产合计100负债与所有者权益合计100   其他相关资料：甲公司 2009 年的销售收入为 12 亿元，销售净利率为 12%，现金股利支付率为 50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲公司2010 年度销售收入提高到 13.5 亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。   要求：计算 2010 年该公司的外部融资需要量。 答案 （1）甲公司资金需要总量=[（5+25+30）/12-(40+10)/12] ×(13.5-12)=1.25 亿元 （2）甲公司销售增长情况下提供的内部融资量为 13.5×12%×（1-50%）=0.81 亿元 （3）甲公司新增外部融资需要量=1.25-0.81=0.44 亿元3.计算题（15 分）：   某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为 2000 万元，资产负债率为 30％。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为 1000 万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司 母公司投资额（万元）母公司所占股份（％）甲公司400100％乙公司35080％丙公司25065％   假定母公司要求达到的权益资本报酬率为 12％，且母公司收益的 80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。   要求：   （1）计算母公司税后目标利润；   （2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；   （3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。答案（1）母公司税后目标利润＝2000×（1－30％）×12％＝168（万元） （2）子公司的贡献份额： 甲公司的贡献份额＝168×80％×400/1000＝53.76（万元） 乙公司的贡献份额＝168×80％×350/1000＝47.04（万元） 丙公司的贡献份额＝168×80％×250/1000＝33.6（万元） （3）三个子公司的税后目标利润： 甲公司税后目标利润＝53.76÷100％＝53.76（万元） 乙公司税后目标利润＝47.04÷80％＝58.8（万元） 丙公司税后目标利润＝33.6÷65％＝51.69（万元）形考四答案 四、理论要点题（每小题 5 分，共 10 分）怎样看待企业集团整体财务管理分析与分部财务管理分析？答：企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况，其基本特征为：  以集团战略为导向（2）以合并报表为基础（3）以提升集团整体价值创造为目标企业集团分部是一个相对独立的经营实体，他可以体现为子公司分公司或某一事业部，其特征为：部分析角度取决于分部战略定位部分析以单一报表（或分部报表）为依据部分析侧重“财务业务”一体化分析什么是业绩评价？在“业绩”维度中需明确哪些内容？答：业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标方式就评价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核意在通过评价达到改善管理，增强激励的目的。  需要明确“业绩”维度；评价目标；评价指标与评价标准五、查找任意企业集团的相关财务资料，完成以下命题，字数不少于 1000 字。（每小题25 分，共 50 分）进行企业集团财务状况或盈利能力的分析进行企业集团财务状况或盈利能力的分析：  2009 年 11 月 5 日，禾晨信用评级将北京王府井百货（集团）股份有限公司的长期信用评级确认为 AA﹢ ，评级展望为稳定。禾晨信用分析师罗比表示：“此次评级及展望反映了我们对北京王府井百货（集团）股份有限公司在百货零售行业中规模、盈利能力处于中上游水平,财务状况稳定，以及 2009 年新开业门面将为公司业绩带来新的利润增长点等积极因素表示良好支持。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。”   公司创立于 1955 年，系国有控股企业，注册资本为 39297.3 万元，是一家专注于百货业态的全国性连锁零售企业。公司目前在全国 15 个城市开业运营 20 家大型百货商场，初步完成了主业连锁的战略布局，在竞争中取得了相对的优势地位。   截止 2008 年末，公司销售收入1017404.31 亿元，同比上升 13.85%。从行业构成，公司的销售收入主要来源于百货零售业，占主营业务收入比例 97.36%，销售毛利率为 17.80%；从销售收入的地域分析，华北地区占44.82%，中南地区占 24.33%，西南地区占 22.53%，西北地区占 6.00%。我们预计公司随着异地扩张步伐的加快以及新开营业网点的运营，将不断为公司带来新的盈利增长点。   禾晨信用评级认为，根据中国经济和零售业发展的趋势，公司将加快产业和资本资源的整合进一步在延展品牌、拓展地域、丰富业态模式、培育人才、创新企业机制等方面下功夫，以实现新的跨跃式的发展。但与此同时，我们也将继续关注公司的促销策略和力度，以及国家一系列消费市场刺激力度等削弱因素。选取相关指标对企业集团业绩进行评价选取相关指标对企业集团业绩进行评价：  企业集团管理业绩评价的原则 1.目标一致性原则.为了发挥企业集团的协作优势,实现集团利益的最大化,集团公司在进行评价指标的设置时必须首先考虑目标一致性原则.该原则要求,对子公司的目标设定与考核必须有助于防止子公司在违背企业集团利益的基础上追求自身利益的最大化.2.战略符合性原则.企业管理应是一种战略性管理,即应考虑企业的可持续性发展.战略性原则要求业绩评价指标的设置要考虑以下两个方面:① 注重财务指标与非财务指标间的均衡.财务指标存在以下缺陷:第一,财务指标主要是结果性指标,只能反映行为的结果,不能反映行为的过程.第二,财务指标不能全面 反映管理者的经营管理业绩.财务会计报表是以会计特有的语言来反映企业财务状况,经营成果和现金流量,这就使得许多不能用"会计特有的语言"来表述的非财务业绩,由于不能进入财务报表而难以通过财务指标反映出来.第三,财务指标极易受到人为操纵,上述缺陷导致单纯的财务指标所构建的业绩评价体系容易导致管理者的短期行为,例如管理者常常通过缩减研究开发支出来增加本期利润,显然这不利于企业的长远发展.因此,为了企业的可持续发展,企业应该设置战略性的业绩衡量体系.② 注重赢利性指标与流动性指标间的均衡.在用财务标准衡量企业管理业绩时,不能只看到其赢利性,还必须充分了解资产的质量及其流动性.企业的账面赢利性很强,但资产质量不高,流动性很差,也可能给企业带来极大的风险.如不惜应收账款的质与量而大量销售取得赢利,就可能由于大量坏账的产生给企业带来巨大的损失.3 可控性原则.可控性原则就是要求对子公司管理者的业绩评价应限于其权利可控的范围.影响业绩的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市场环境的变化,总部分摊的管理费用等.只有在业绩评价时剔除这些不可控因素的影响,才能使评价更为公平,合理,达到激励,约束管理者的目的.二,平衡记分卡的基本内容平衡记分卡是 2 世纪 9 年代由和研究提出的一种新型的企业内部业绩评价方法.它克服了传统单纯以财务指标进行业绩评价的不足,既包括财务方面的衡量,又包括非财务方面的衡量;既强调结果,又注重过程.一般来说,业绩评价的财务指标涉及三个方面,即赢利能力、营运能力和偿债能力.① 对于赢利能力指标主要有三种不同的评价基础,它们分别是利润基础,现金基础和市价基础.而以利润为基础的评价指标又可具体分为会计利润基础(如销售增长率,可控边际贡献,税后利润,等)和经济利润基础(如经济增加值和修正的经济增加值)两个方面.以现金为基础的评价指标主要有经营现金净流量,自由现金净流量等一系列指标.以市价为基础的赢利性指标主要有股票市价等.② 对于营运指标,它反映企业运用现有的资产创造价值的能力,涉及资产周转率,存货周转率和应收账款周转率等指标.③ 对于偿债能力指标,它立足于企业经营的安全性,主要涉及流动比率,速动比率和资产负债率等一系列指标.平衡记分卡的非财务指标涉及顾客、内部业务流程和学习与成长三个方面。 同的 KPI 评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系（manager evalua!on system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答案（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 答：企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。 华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。 （2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？ 答：利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。  战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。 利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方 法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。 （3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？ 答：6S 管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。6S 管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。 6S 管理体系的 6个 S 实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。2.计算题（15 分）： 假定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的资产总额为 1000 万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为 20%，负债的利率为10%，所得税率为 30％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型 30：70，二是激进型 70：30。 对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。答案子公司两种不同融资战略对母公司权益的影响    保守型（30 70∶ ）  激进型（70 30 ∶ ）  （1）EBIT（万元） 1000×20%=200  1000×20%=200 （2）利息（10%）  1000×30%×10%=30  1000×70%×10%=70 （3）税前利润  170  130 （4）所得税（30%） 51  39 （5）税后利润  119  91 （6）税后净利中母公司收益（60%） 71.4  54.6 （7）母公司对子公司的投资额 700×60%=420 300×60%=180 （8）母公司投资回报（6）/（7） 17%  30.33% 从上述计算可以看出，不同的融资战略，子公司对母公司的贡献程度完全不同，保守型战略下子公司对母公司的贡献较低，而激进型战略下子公司对母公司的贡献则较高。3.计算题（15 分）： 2009 年底，K 公司拟对 L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K 公司未来 5 年的现金流量分别为－4000 万元、2000 万元、6000 万元、8000 万元、9000 万元，5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左右；又根据推测，如果不对 L 公司实施并购的话，未来 5 年K 公司的现金流量将分别为 2000 万元、2500 万元、4000 万元、5000 万元、5200 万元，5年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期资本成本率为 8%。L 公司目前账面资产总额为 6500 万元，账面债务为 3000 万元。要求:采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。 附:复利现值系数表n 1 2 3 4 58% 0.93 0.86 0. 79 0. 74 0.68答案2010 年至 2014 年 L 公司的增 量自由现 金流量分 别为：  -6000（-4000-2000）万元；-500（2000-2500）万元；2000（6000-4000）万元；3000（8000-5000）万元；3800（9000-5200）万元；2015 年及其以后的增量自由现金流量恒值为  1400（6000-4600）万元。 2010 至 2014 年 L 公司预计现金流量的现值和 =-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3+3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5 =-6000×0.93-500×0.86+2000×0.79+3000×0.74+3800×0.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374（万元） 2015 年及其以后 L 公司预计现金流量的现值和=[1400/8%]×(1+8%)-5 =17500×0.68=11900 （ 万 元 ）   L 公 司 预 计 整 体 价 值=374+11900=12274（万元） L 公司预计股权价值=12274-3000=9274（万元 形考二 主观题四、理论要点题（每小题 5 分，共 10 分）简述企业集团财务战略的含义。企业集团财务战略包括以下三层含义：（1）集团财务理念与财务文化；（2）集团总部财务战略；（3）子公司（或事业部）财务战略。详细说明企业集团投资方式的选择。投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织基础上直接追加投资以增加新生产线，或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长；并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。无论是新设还是并购，都是企业集团成长的基本模式。同时，任何一个企业集团都不可是按照某一既定模式发展起来的，它总是需要根据集团具体情况，交替使用各种成长模式来发展壮大自己。五、计算及案例分析题（共 50 分）1.案例分析题(20 分)：资料： 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系 、决策权限和管理关系，细化出 25 个利润中心。集团总部直接管理 25 个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式“ 6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言，华润的“6S”构成如下： 第一、利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的 KPI 评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系（manager evalua!on system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003 年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。要求：（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？（2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？（3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答案（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 答：企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。 华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。 （2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？ 答：利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。  战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。 利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。  （3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？ 答：6S 管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。6S 管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。 6S 管理体系的 6个 S 实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。2.计算题（15 分）： 假定某企业集团持有其子公司 60%的股份，该子公司的资产总额为 1000 万元，其资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为 20%，负债的利率为10%，所得税率为 30％。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型 30：70，二是激进型 70：30。 对于这两种不同的资本结构与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析二者的权益情况。答案子公司两种不同融资战略对母公司权益的影响    保守型（30 70∶ ）  激进型（70 30 ∶ ）  （1）EBIT（万元） 1000×20%=200  1000×20%=200 （2）利息（10%）  1000×30%×10%=30  1000×70%×10%=70 （3）税前利润  170  130 （4）所得税（30%） 51  39 （5）税后利润  119  91 （6）税后净利中母公司收益（60%） 71.4  54.6 （7）母公司对子公司的投资额 700×60%=420 300×60%=180 （8）母公司投资回报（6）/（7） 17%  30.33% 从上述计算可以看出，不同的融资战略，子公司对母公司的贡献程度完全不同，保守型战略下子公司对母公司的贡献较低，而激进型战略下子公司对母公司的贡献则较高。3.计算题（15 分）：    2009 年底，K 公司拟对 L 公司实施收购。根据分析预测，并购整合后的 K 公司未来 5年的现金流量分别为－4000 万元、2000 万元、6000 万元、8000 万元、9000 万元，5 年后的现金流量将稳定在 6000 万元左右；又根据推测，如果不对 L 公司实施并购的话，未来 5 年 K 公司的现金流量将分别为 2000 万元、2500 万元、4000 万元、5000 万元、5200万元，5 年后的现金流量将稳定在 4600 万元左右。并购整合后的预期资本成本率为8%。L 公司目前账面资产总额为 6500 万元，账面债务为 3000 万元。要求:采用现金流量折现模式对 L 公司的股权价值进行估算。附:复利现值系数表n 1 2 3 4 58% 0.93 0.86 0. 79 0. 74 0.68答案2010 年至 2014 年 L 公司的增 量自由现 金流量分 别为：  -6000（-4000-2000）万元；-500（2000-2500）万元；2000（6000-4000）万元；3000（8000-5000）万元；3800（9000-5200）万元；2015 年及其以后的增量自由现金流量恒值为  1400（6000-4600）万元。 2010 至 2014 年 L 公司预计现金流量的现值和 =-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3+3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5 =-6000×0.93-500×0.86+2000×0.79+3000×0.74+3800×0.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374（万元） 2015 年及其以后 L 公司预计现金流量的现值和=[1400/8%]×(1+8%)-5 =17500×0.68=11900 （ 万 元 ）   L 公 司 预 计 整 体 价 值=374+11900=12274（万元） L 公司预计股权价值=12274-3000=9274（万元形考三主观题答案四、理论要点题（每小题 5 分，共 10 分）企业集团融资决策权的配置原则是什么？集团融资决策权的配置原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权 -执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。怎样进行企业集团预算调整？预算调整是面对内外环境发生重大变化时对原有预算目标进行适度修正的一种预算行为。预算调整应严格遵循调整规则及相关规范。从集团预算实践看，只有符合下述“重大”条件之一者方可申请预算调整：（1）企业集团战略、重大经营政策及组织体制发生重大变革；（2）国家经济政策发生重大调整；（3）市场环境发生重大变化；（4）自然灾害等不可抗拒因素；（5）集团总部认可的其他必要调整因素。预算调整必须程序化、规范化。其基本程序是：（1）调整申请。（2）调整审议。（3）调整批复及下达。五、计算及案例分析题（共 50 分）1.案例分析题（20 分）： 资料： 2003 年，TCL 集团（000100）借助于运用吸收合并式，通过 TCL 集团首发股票并与其控股的上市子公司“TCL 通讯”（TCL 集团对 TCL 通讯直接或间接持有 56．37％的股份）进行股权换股，实现了整体上市的目标。 TCL 集团整体上市及其背景： 2003 年 9 月 29 日，TCL 集团整体上市计划获得了证监会批准，并在国内证券市场开创了“换股＋公募”的发行上市方案，同时 TCL 集团吸收合并旗下的深市上市公司 TCL 通讯（000542）。按计划，TCL 集团将向 TCL 通讯全体流通股股东发行流通股股票，TCL 通讯的流通股股东以持有的 TCL 通讯流通 A 股购买。方案确定的折股价格为每股 21.15 元。 在 TCL 案例中，TCL 集团和上市公司 TCL 通讯盈利能力接近，TCL 集团吸收合并 TCL 通讯并整体上市，对 TCL 通讯可以避免业务单一带来的经营风险，并可得到足够资金支持其移动通信业务，利用 TCL 集团的资源平台得到更大的发展。而对 TCL 集团拓宽资本市场融资渠道、发挥规模效应及协同效应更是意义重大。通过对社会公众股东发行新股，TCL 集团募集 25 亿元资金，从而支持 TCL 集团的国际化发展。 TCL 集团整体上市模式及其优势： TCL 集团整体上市模式的首次公开发行的股票视为两部分：一部分向社会公众投资者公开发行，另一部分是折换“TCL 通讯”（000542）流通股股东所持股票。 TCL 集团整体上市模式的优势主要有：（1）集团公司股东利益最大化。TCL 集团整体上市模式由于是集团公司吸收合并了上市公司，集团公司的股东成为上市公司的直接股东股权价值大幅提高。（2）上市彻底。TCL 集团吸收合并 TCL 通讯并整体上市的方式比较彻底，大大减少了关联交易对中小投资者利益的侵害；同时解决或缓解国有股“一股独大”的问题，由于 TCL 集团通过向海外机构投资者、管理层的定向增发，将使得上市公司中第一大股东持股比例大幅下降，减少委托代理成本，有利于上市公司更加规范的运作和长期的发展。 根据上述背景资料及其他相关材料，要求： （1）分析企业集团整体上市的动机有哪些？ （2）TCL 集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？ （3）通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将 TCL 集团整体上市案例进行比较， 分析其间的差异。答案（1）整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。（2）TCL 公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持 TCL 集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑