房地产企业的项目进度控制研究一、房地产项目进度控制概述房地产项目管理是项目管理的一个分类，属于工程项目管理的范畴，是一门有很强应用性的综合学科。是房地产项目管理者运用项目管理中系统的理论、观点、和方法对房地产项目的建设和使用进行全方位、全过程的管理，使生产资源在房地产项目建设使用中得到优化配置，为购房者提供优质的房屋产品为项目开发的目标。从性质上看，固定资产投资管理的微观基础就是项目管理，其性质属于投资管理范畴。项目管理内容包括项目建设的整个过程，这是一门在未来具有很大发展潜力的学科。房地产项目建设涉及到项目各参与方的不同工作，包括建设方的项目管理、施工方的项目管理、咨询顾问监理方的项目管理、政府职能部门的分项管理等。但就房地产企业而言，是基于建设方的项目管理，与其他形式项目管理有所不同。房地产企业的项目管理模式是有别于其他各参与方的管理，将管理的对象作为独立系统，使其有序运行，并实现其即定目标而实施的项目组织及管理方式。在选择房地产项目管理模式时，应在符合市场规律和国际惯例的前提下，促进基本建设的发展，房地产项目管理模式的选择与项目建设目标、项目建成后的运行、经济效益和社会效益的实现等方面息息相关。所以，熟悉并选择适宜的房地产项目管理模式非常重要。二、大型房地产企业项目管理内容（一）项目合同管理在国内的房地产项目中，常用的房地产开发中建设单位与项目合作方签订的合同根据合同模 式大致有两大类，一类属于国标合同，也就是国内标准的合同，内容形式大部分是行政部门的统一版本格式，这种合同也是国内项目管理中常用的模式，但此类合同多数都约定不够详细，管理的实施常会出现合约没有约定的或约定不详细的项目和内容。因此签约后根据项目情况的不同多少回附带额外的补充条款或协议，这种情况是正常的，但有时补充条款会与原合同有部分分歧之处，原合同用作备案，具体项目会遵循一些补充协议的内容，这样有时经常因为一些价格让利或牵扯某方利益而出现阴阳合同的情况，这类情况在房地产开发公司经常出现，使项目实施中的签约方管理和控制合约会造成不小的影响，或因为合约的签订非正常化使项目执行中遇到阻碍。（二）项目进度管理房地产项目进度的管理在房地产项目管理中是尤为重要的环节。房地产项目开发建设周期长，工序复杂，参与部门多，因此进度控制不是单一的管控工作，它会和投资、质量、安全息息相关 ，这属于动态管理的范畴，进度的管理会根据质量的严格控制有所滞后，过度的提速进度也会或多或少的影响工程的质量，对于投资问题，投资的有效性会对提高项目的进度，会促进项目进度的在可控范围内进行，但投资的削减或付款的无序同样也会影响进度的正常推进。安全问题在项目中不能忽视，项目的进度过快会影响一些正常的生产规律，这种正常规律的失衡有时会直接体现到安全管理问题中，安全生产也就会有影响，很可能最终影响整个工期进度。在其进度管理中会受到很多因素的影响，要明确进度管理的影响因素，再运用有效的方法进行进度的有效管理。（三）项目安全管理建设单位作为项目最主要的责任主体方对安全的管理也不容忽视，项目施工企业都会建立安 全管理体系但项目施工中是否能够遵守安全管理，是否能做到安全管理责任制的要求则需要多方面去协助管理，房地产项目开发中协助开发商进行安全管理的项目参与单位是监理，建立监理单位的安全管理职能就成为建设单位项目管理中安全管理的关键。监理单位的安全管理职能：1.责任：对总包单位安全生产工作负监理责任；对工程安全生产进行检查验收。2.职权：监督总、分包单位按要求进行安全生产工作；协调项目公司与总包公司工作中的分歧。3.日常管理内容：（1）审批总包单位申报的安全施工方案，审批前报项目公司知晓，审批后报项目公司备案；（2）制订安全生产监理方案(或监理计划)，并按要求开展安全生产监理工作；监督总、分包单位按要求进行安全生产工作；（3）对安全生产工作及时进行检查验收；（4）定期与不定期开展对工程项目进行实体检查，检查结果应形成书面材料报项目总部工程部土建工程师并备总部工程部土建接口工程师检查或总部工程部的季度检查，定期与不定期检查由项目公司制订方案；（5）检查出来的问题要定人、定时间、定要求进行整改，整改合格报监理验收。安全管理是一项系统工程，它的管理水平的高低和成败，是关乎一个项目或一个工程是否能够顺利完工，是决定公司能否获得最大利润的关键所在。所以，公司在项目施工过程中,必须要将影响公司员工、分包商和作业区域内居民的健康与安全的风险降低到最低程度，同时致力于保护 全球环境，使施工对环境造成的影响最小化。三、提高房地产进度的有效方法制约开发项目建设进度的原因这么多，那么如何解决这些问题，如何制定有效预防措施，规避风险，有的放矢，使建设进度有序进行，实现建设目标。笔者从以下几个方面提出建议。（一）建立三级进度计划管理体系考虑到对进度计划的监控者身份和职位的不同，可以建立三级计划管控体系。一级计划为集团关键节点计划，该计划是为集团层面或者副总裁即总裁服务的。二级计划应该是在一级计划的基础上扩展和深化的部门级计划，该计划是为部门经理及主管副总服务的。三级计划又是在二级计划的基础上继续深化和扩展的计划，该计划是为基层员工及部门经理服务的。进度计划管理的基础和依据就是计划的编制，其也是需要分三级来编制的。对于房地产开发而言，一级计划一般只有几十项工作。但是到二级计划的则可能扩展到几百项了，到三级计划就可能达到上千项工作了。同时对工作项进行工期和逻辑关系的科学定义也是十分重要。同时，在计划执行过程还需相应地设置汇报会议制度。对于一级计划的汇报可以设置为月例会，即每月汇报和检查一次。对于二级计划德监控则可以每两周召开一次，而三级计划则需每周召开。在汇报会议上，需对进度进行评价，与计划对比看是否存在偏差。若存在偏差，则需分析原因并采取一定纠偏措施。以保证最终目标的实现。（二）坚持进度计划动态控制原理项目进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是一个动态的过程，也是一个循环进行的过 程。计划编制本身就只是对于未来的一种预期和安排，由于各种难以预见因素的存在及人考虑的有限性影响。计划不能编制的天衣无缝。同时计划在执行的过程中，也必然会出现或多或少的偏差。对于偏差，我们应该客观对待，科学严谨地分析偏差存在的原因，并根据原因制定相应的纠偏措施。或者在综合考虑各类资源的情况下，在必要的时候调整计划。调整后的计划即成为后续进度控制的基础。进度控制就是应该采用这种动态循环的控制方法。（三） 借助先进的进度控制的工具与方法除了建立完善的计划管理体系，坚持动态控制原则外。我们在进行进度控制时，还可以借助科学的管理方法和先进的管理工具。进度度量法。进度控制的一项主要工作是判断进度是否发生了变化，比如在非关键线路上的工作延误可能不影响项目的进展，然而关键工作的延迟势必会导致整个进度的变更。补充计划法。很少有项目能够完全按照原有计划执行，补充计划就是为了由于各种情况的变更而导致的计划变更。偏差分析法。在进度监控过程中进行偏差分析是进度控制的一个关键职能。将目标进度日期和实际或者预测的开始与完成日期进行对比，可以获得发现偏差以及出现延误时采取纠正措施所需的信息。在评价项目进度绩效时，总时差也是分析项目时间实施效果的一个必不可少的规划组成部分。参考文献：[1] 刘红云，浅谈高速公路建设工程质量成本管理，价值工程，2010，（13）：111~112.[2] 张建兵，火电厂烟气脱硫项目质量管理研究：[硕士学位论文]，河北：华北电力大学(保 定)，2012.[3] 邓上峰，项目管理成熟度模型在房地产项目管理的应用：[硕士学位论文]，广西：广西大学，2010.