项目管理与一般管理的比较研究现代项目管理经过近半个世纪的发展，在工程管理领域已经取得了很大的成绩。从 80 年代起，项目管理开始不断地向其他领域如商业、金融、服务业渗透，此后项目管理学界进行了使项目管理理论化并普适化的不懈努力， 近年来对项目管理的研究不断升温，研究的热点之一是试图建立一个有别于一般管理的项目管理自有理论框架。于是就产生了一个首先要解决的问题：项目管理与一般管理的究竟是一种什么样的关系? (这里说的一般管理指的是在企业界和管理学术界占主流地位的各种管理思想和实践原则)本文将就这个问题从管理哲学、管理方法和管理实践三个角度进行深入探讨，研究的方法是以项目管理为参照系，比较其与一般管理的异同。一、管理哲学管理哲学指的是对管理本质问题的根本性看法， 它是在对所有与管理有关的知识、技能和观念进行综合的基础上形成的关于规则和实践领域的“思考方式”，研究管理哲学可以对潜藏在管理现象背后的理念有更清晰的认识。考察与项目管理相关的学术文章， 可以发现支持整个项目管理理论体系的管理思想有以下几个：(一)权变观权变思想由菲德勒所创立，他认为不存在一种适用于所有条件的普遍适用管理原则和方法，管理只能根据各种具体的情况行事。项目管理具有临时性、一次性、风险大等特点， 运营的环境和过程充满了变数， 所以一直都把权变观奉为主要的管理思想，在权变观的指导下把变革管理和风险管理摆到突出的位置。权变观在一般管理思想中的地位经历了一个发展的过程：早期的古典管理思想建立在静 态环境的假设基础之上，追求普遍适用的最佳管理模式和管理程序的标准化，随着环境不确定性的增加和竞争加剧，权变管理思想逐渐占了上风并在企业管理界流行开来。(二)开放系统观管理中的系统观借用一般系统论的观点，认为企业是一个由相互联系而共同合作的各个要素所组成、有一定目标的系统，它是一个开放的系统，同周围环境之间存在着动态的相互作用，并具有内部和外部的信息反馈网络， 能够不断地自动调节， 以适应环境和自身的需要。将整个项目看成是由相互作用的任务及工作单元构成的一个系统，这是贯穿于项目管理整个过程及各个方面的指导思想， 在此思想的指导下，项目可以按管理的生命周期或按组织结构划分为不同的子系统，各子系统为完成总系统的目标有机地整合在一起，取得部分之和大于总体的协同效应。此外，项目管理系统也具有较大的开放性， 比如项目所有的计划都要进行协商：在业主与合同商之间协商；在项目团队成员之间协商：通过双方之间的讨论协商： 通过相互交换利益进行协商。系统观也是一般管理的基本管理哲学之一，在企业管理领域得到普遍应用，有效地提高了企业整合系统资源形成合力的能力， 其开放动态理念也促使经理人员从早期认为企业或组织仅仅是一个自我循环的封闭系统的思维，转到强调价值链管理的思路上来， 越来越多的企业正通过客户关系管理、渠道整合、供应链／物流管理等开放式管理行为来增强核心竞争力。(三) 多元目标平衡观项目管理对于时间、成本、质量等指标都有一定的要求， 而要分别达成这些指标容易导致资源的冲突，所以在很多情况下， 决策者不得不对这些多元目标做出权衡，寻求一个折衷的解决方案，可以 说，设定一个什么样的项目成功标准是项目管理的一项艰难的任务，它是管理实施方与利益相关者博弈的结果，目的是实现系统整体的利益最大化。相比较之下，常规企业管理的业务相对来说比较稳定 ，其目标往往具有清晰、一元化的特征，任务也一般具有阶段性，很少有同时追求多重目标的情况，绩效评估因此相对较简单。(四) 资源约束观资源约束理论产生于上世纪 80 年代， 其主要思想就是每个系统都存在关键约束，组织必须能够识别并集中力量克服这一约束。资源约束思想在项目管理界得到最完全的体现：资源的约束不仅将决定项目的范围和进度， 还影响到项目目标制定的权衡。项目的资源约束存在于关键路径上， 项目经理要把集中资源解决瓶颈问题当作首要任务来抓。资源约束理论主要是针对生产计划提出的， 由于该理论能够有效地管理资源稀缺条件， 所以在运营管理领域产生了一定的影响， 在企业管理界逐渐得到了认可，成为近年来一般管理的热点研究对象之一。从以上分析可以看出，一般管理与项目管理在管理哲学上既存在很多相同之处也有一些分歧，但总的来说两者的一致是主要的， 分歧只是在统一框架下的细部的具体表现。二、管理方法这里所讨论的管理方法，指的是在管理过程中运用的根本方法，是一种自始至终贯穿于的管理实践的方向性路径。项目管理中所运用的主要方法可以概括为 5 个：流程法、标杆法、生命周期法、结构化法和目标管理法， 下面就分别对这几种方法将项目管理与一般管理进行横向比较。(一) 流程法 一般管理的理论前提是相对稳定的环境，主要应用于重复程度较高的日常工作管理，根据罗宾斯的理论， 可以将其划分为计划、组织、领导、控制四个职能， 除了计划外，其余 3 个职能处于平行的关系，即在企业的日常管理工作中，这几项职能同步实施。相对而言，项目的性质决定了其管理运作方式具有明显的程序性：在项目的初始阶段就将任务和目标明确细分，对每一阶段要完成的里程碑做出规划，只有当前一阶段的任务完成后才能推进到下一阶段，管理工作基本上遵循预定计划按部就班地进行。项目管理的流程性还表现在它是一个有始有终的过程，任何一个项目都有起点和终点，这是与一般管理连续经营原则的最大区别。(二) 标杆方法标竿指的是同行中最佳的业绩，标竿管理指的是以产业中最卓越的公司作为模范，学习其作业流程，透过如此的持续改善来提升本身的竞争力。标竿方法是一项实用价值很高的管理工具， 陈佐铭认为实施标杆管理可以达到四个目的： 追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。正是由于其作用，标杆管理方法在 20 世纪 70 年代末由施乐公司首创后，便在管理业界刮起了旋风，其影响不断扩大，成为一般管理中的一项重要原则。标杆管理也是项目管理实践中的 个主要管理工具。项目管理是一门以实践为主的管理技术， 能否以及如何借鉴别人或其他组织成功经验对项目的成功至关重要，标杆方法的目标不仅是同行业其他成功的组织，也包括本项目内其他绩效显著的部门。(三) 生命周期法生命周期管理思想最初是针对产品管理提出来的，说的是产品一般要经历导入期、增长期、成熟期、衰退期 4 个阶段，每个阶段要施行不同的管理方法。项目管理则将生命周期管理思想移植到项目 中， 如 Adam 和 Barndt 将项目的生命周期划分为四个阶段： 概念化(识别需求， 分析资源)、计划(确定组织方法、目标、阶段计划、配置任务和资源)、实施(控制计划的执行)和结束(产品交付、评估)。可以说，整个项目管理过程就是以生命周期为主线，对成本、时间和性能参数进行管理： 建立项目生命周期模型，以便更好地识别和理解项目的范围、程序和管理职能， 更好地控制项目实施过程中成本、时间和性能的变化， 不断地调整分派到整个项目和各个工作包的资源组合， 使项目在运作过程中达到动态平衡的目的。(四) 结构化方法结构化方法的思路是将任务分解为结构清晰的不同功能模块， 每个模块可能保持较强的独立性，相互之问通过接口按一定的逻辑关系联接，形成一个具有特定功能的系统。结构化方法是项目管理的一个基本方法，PMI(2000)就是将的项目管理的知识体系结构化为 9 大模块(时间、成本、质量、采购、人力资源、沟通、综合、范围、风险)进行管理，而在项目管理的实践中，具体操作如下： (1)定义并控制项目范围； (2)把项目变化分解成一个个可以孤立处理的变化； (3)把项目风险分解成一个个可以孤立处理的风险；(4)充分分权。结构化方法可以用数据流图、系统结构图、数据辞典、状态转移图、实体关系图来进行系统逻辑模型的描述。相比之下，结构化方法在一般管理中的作用不是很明显，很多情况下企业管理流程中各部分的边界并不清晰，职能交叉重叠现象比较普遍。(五) 目标管理法目标管理是由德鲁克最早提出的一种管理方法，其思路是首先确定组织的整体目标，然后将目标和责任层层向下分解，以任务完成的情况作为绩效考核的标准。由于该方法的实旌在高层管理的战略 思考和下层对战略的执行情况之间建立起了有机的联系，有利于企业的战略控制和协调发展， 因此成为一般管理体系中的一个重要方法。项目管理的过程中目标管理的实施依靠系列的技术工具组合来完成，如工作分解结构、线性责任图、以及各种网络计划技术， 通过这些技术工具， 能够将一个项目分解成易于管理的几部分或细目， 明确团队成员的责任和义务，制定出工期进度表，并控制计划的执行。可以说项目管理全过程中大部分的时间与工作都与目标管理有关。可见，流程法、标杆法、生命周期法、结构化法和目标管理法这 5 种项目管理的主要管理方法在一般管理中也得到应用，其中标杆法、生命周期法和目标管理法用途较广，流程法和结构化法适用范围较窄。三、管理实践管理哲学和方法只是提供了理论上的指导作用，具体的管理工作还要通过实践来完成，实践往往比理论更能反映一种管理模式的效率和成就。无论是对于项目管理还是一般管理，组织和技术部在管理实践中占据重要地位， 透过这两大因素可以看到管理实践中的一些端倪。(一) 组织因素异同在组织结构设计思路上，两者并不完全一致。一般管理传统管理理论中组织结构的设计思路深受钱得勒的“结构跟随战略”假说的影响， 考虑的主要是组织结构能否与企业发展战略保持一致； 而项目的组织结构设计更多地是从任务的性质与自身资源条件出发，寻求能够更好完成目标的组织形式。两者最主要的区别还在于组织机构是否常设一一项目管理一般采用临时性团队， 团队随项目而生成和结束；一般管理中则是常设机构，即使在类似于项目结构的事业部制结构中，人员的安排也不是临时 性的。许多项目管理组织结构中还有一个独特的部门一一项目管理办公室，它是在企业高层和项目管理之间的一个集中的正式控制部门，担当协调员的角色， 对项目目标、运行状况、已完成工作进行准确和及时的反馈和沟通； 还提供一个供项目经理在流程和控制方面遵循的框架、项目管理文化和共同愿景； 并且存企业范围内开发、保持、分配及支持项目管理政策、过程、程序、工具、教育及培训。项目规模越夫、技术复杂性越高， 越有可能设立 PMO 这一机构。两者都表现出采取相似组织结构的倾向。项目结构或矩阵结构在项目管理实践中得到广泛应用。20 世纪 80 年代以前，许多企业倾向于采取比较保守的组织形式，如职能或矩阵结构，随后由于环境不确定性的增加以及业务的增长，越来越多公司采用了事业部制或区域制结构一一即项目结构的另一种形式。团队形式都受到越来越多的欢迎。项目组织结构中最显著的特点是普遍采用项目团队： 具有不同专业技能的人员在项目经理的领导下组成一个团队，他们在行政上或许完全隶属于该团队 (项目结构)， 或与原来的职能部门保持一定的联系(矩阵结构)， 团队就是他们进行所有项目活动的中心。团队的思想也是许多企业的人力资源管理的重要组成部分，团队的有效管理被认为是组织竞争优势的不竭之源，越来越多的管理者在他们个人的领导风格中倾向于授权和团队。(二) 应用技术区别与一般管理相比较， 项目管理与定量分析技术的联系更紧密，PERT／CPM 技术的出现甚至被认为是项目管理学科出现的标志，定量分析技术被广泛地应用到项目管理工作中的各个部分：工作任务分解，质量保证，项目评估、分析和预测，成本、时问进度计划，风险控制和管理，采购和供应规划 ，数据信息处理。项目管理重视技术层面的理念在很大程度上受到泰勒的科学管理思想的影响： 科学管 理通过优化动作分解，力图最大地提高工作效率；而项目管理则依靠数量分析和建模方法，对活动、资源和任务、工作进度进行规划， 设置各阶段的里程碑，以求准确地控制项目的整个运行过程。两种思想通过一系列的“命令和控制” 联系在一起。在技术的软方面，项目管理所倚重的工具和方法并非项目管理所独有，比如甘特图是科学管理学派 在 上 世 纪 初 推 出 的 计 划 工 具 ， 至 今 仍 在 管 理 领 域 有 着 广 泛 的 应 用 ； 管 理 建 模 、 系 统 仿 真 、PERT、CPM、GERT、VERT 等技术归属于系统工程学科； 而线性规划、运输问题、存储管理、图与网络分析、排队管理、对策论可以在运筹学中找到出处；项目评估、成本预算、计量分析预测则属于应用经济学的范畴，从更广泛的意义上，上述这些技术都属于管理科学的范畴。在技术的硬方面，项目管理对信息技术的依赖程度越来越高，许多规模较大、技术复杂程度较高的项目都配置了项目管理信息系统 MIS，此外，数据库管理、ERP、决策支持系统、电子商务等现代信息技术系统在项目管理中也屡见不鲜；实际上，这些信息技术系统也早已作为提高组织竞争力的重要手段而受到企业界的广泛关注。可见在应用技术方面，项目管理与一般管理之间并没有本质上的差别。项目管理分享了包含一般管理在内的其他学科的技术成果，不同的只是一般管理更侧重管理的艺术方面而不是科学方面，故此很少像项目管理那样高密度、大范围地使用如此众多的技术工具。实际上，一般管理学术界在承认管理科学的定量分析技术的优点的同时，也看到了其过于理论化的不足之处。综上所述，可以看出项目管理与一般管理之间虽然存在一些差异，但总体来看大同小异，项目管理的管理思想、方法和实践从本质上说并没有超出一般管理的范畴。迄今为止，项目管理学界为使项 目管理成为与一般管理并立的学科所做的努力，并没有能够为其独立的必要性和有效性提供令人信服的逻辑论证，项目管理活跃的舞台仍然主要集中在传统的领域，即便是国际项目管理协会的前副会长Morris(2000)也不得不承认：“虽然许多企业经理对于如何对项目进行有效的管理有着浓厚的兴趣，但项目管理学科目前无论在商学院还是在企业管理学术研究中所起的影响仍然非常有限” 。本义最后要对项目管理与一般管理关系的发展做一个预测，愿意接受时间和实践的检验：除非在将来引入重大的思想或方法的变革，项目管理作为一般管理的一个分支学科的状况将很难得到改观。参考文献：〔1〕郭成纲．西方管理思想史[M]．经济管理出版社，2012．〔2〕(美)Philp Kotler& GaryArmstrong．科特勒市场营销教程[M]．华夏出版社，2010．〔3〕(美)戴维•克利兰．项目管理：战略设计与实施[M]．机械工业出版社．2012．〔4〕(美)克利福德·格雷，埃里克·拉森颁目管理教程[M]．人民邮电出版社．2009．